不要當職場的小白兔

前幾天看了今日資本創始人徐新的一個分享。在分享中，她提到一個觀點。

她說，好的企業家有一個關鍵，就是要夠狠，要能幹掉小白兔。

什麼是小白兔呢？就是聽話、肯干，但是一直沒有業績的員工。這些員工可能跟了你很多年，一直勤勤懇懇、兢兢業業，就是沒有業績。

幹掉他們，你會有點心軟，會捨不得。但是不幹掉他們，危害會非常大。

為什麼呢？徐新說：任何一個企業都是不進則退的。一個團隊里，有這樣的小白兔在拖後腿，只會不斷把你的團隊拖垮。

有沒有覺得哪裡不對？

一個員工，跟了你很多年，勤勤懇懇、兢兢業業，又聽話又上進，但是卻一直沒有業績……

難道不應該反思一下自己的管理能力嗎？

說實話，這樣的員工我還挺想要的。聽話上進，性格又好，再培養一下，總是有能勝任的位置的，多省心啊。

這讓我想到之前的一個事情。

我朋友圈裡有位創業者，某天，她在一個創業者社群里提了個問題：假設你有這樣的部下：跟了你非常久，任勞任怨，但工作表現一直平平，你會把他開除掉嗎？

回答的創業者們，大多數態度都非常堅決：

當然會。一個對團隊沒有貢獻的人，是不應該留在團隊里的。

我想，這些態度如此堅決的創業者，會不會把產出看得太重，把對人的培養，看得太輕了？

當然，這只是一個小小的吐槽。徐新老師這個分享還是很有價值的，有很多值得學習和留意的地方。

我是非常提倡成長思維（Growth Mindset）的。

什麼是成長思維呢？簡而言之，每個人的能力都不是一個定量，它是可以不斷提升的。碰了壁，犯了錯，別人從中看到的是「不適合」，但我看到的是「下次再做，一定能做得更好」。

但是，成長思維並不僅僅是自己一個人的事情。如果一個人長期得不到提升，那只有兩種可能性：

1）他自己不願意提升；

2）沒有條件和環境讓他提升。

一個勤勤懇懇、兢兢業業的人，屬於前者的可能性顯然不大。

所以我才說，持這種「狼性文化」的公司，是不是太過追求產出，太害怕犯錯，以至於完全不給這些人鍛煉和培養的機會？

其實，比起不斷僱傭人才來維持運轉的團隊，能夠不斷化腐朽為神奇、培養出一個個人才的團隊，顯然更偉大，也更容易取得成功。

這就是我一以貫之的觀點：管理的核心，不是追求KPI，而是培養人。

在這樣的團隊里，是不會給「小白兔」留出空間的。

當然，理想是一回事，現實又是另一回事。

可以看到，崇尚狼性文化，想幹掉「小白兔」的管理者，不在少數。很多時候，這並不是我們能改變的，大環境如此。

那麼，在沒法改變環境的情況下，我們如何才能讓自己，不至於成為職場中的「小白兔」呢？

最關鍵的方法，就是讓自己每一天，都比之前的一天有所進步。

這就是我所強調的「復盤」。

之前和同行溝通的時候，有人問我：

一個產品做出來，讓它放著去運營就好了，應該把精力投入在新產品上面，為什麼還要花這麼多時間精力去改進呢？

其實很簡單，這也是我一貫的觀點：與其把很多事情做到60分，不如把一件事情專註做到90分。這就會成為你的護城河。它會為你提供更長遠的價值。

這就是一種「復盤」思維 ——永遠不停留在某個層級，而是不斷尋找能夠優化、改進的地方。

同樣，職場的大忌就是「習慣」。

當你已經習慣了一個職位，習慣了日常的工作模式，開始覺得「舒服」「自然」的時候，就要注意了 —— 那往往意味著，你已經停止了成長。

不妨問問自己，你所停下的位置，是60分，70分，還是80分？

我在之前的文章中，強調過：每天寫工作日誌，是非常有必要的。它讓清楚地讓你看到：今天做了些什麼，得到了哪些提高，跟已經過去的一天相比，又有哪一些不同。

如果你發現，你的工作日誌裡面，已經連續很長一段時間沒有新的東西 —— 那麼，你就該警惕：你會不會已經成為了公司在不斷「產出」的工具？

否則，你最終的結果，很可能就是成為企業眼中的「小白兔」，被公司一腳踢開。

那麼，我們可以如何做好復盤呢？

1. 認識自己

很多時候，你之所以做不出成果，也許是因為，你被擺在了一個並不適合自己的位置。

因此，最重要的，是認清自己的工作風格（Work style），看看自己是否真的適合目前在做的事情。

關於工作風格的理論非常多，但總的來說，它們都可以歸納成如下四種：

（1）戰士 - 任務導向型

戰士在三種動機上都較為均衡，他們最常問的問題是「What」—— 我要做什麼。

對他們來說，最實際的問題就是「完成手上的任務」，其他都是虛的。他們不喜歡溝通協作、分析規劃，因為這些會浪費時間。待辦清單會非常適合這一類人。列出待辦事項，然後一項項將其劃掉，這會給他們巨大的成就感。

戰士通常是團隊里的主力，決定著項目的進度和整個團隊的績效，也承擔著一部分支撐工作。

（2）建築師 - 思考導向型

建築師往往擁有較高的成就和影響動機。他們最常問的問題是「Why」 —— 為什麼要這樣做。

他們喜歡思考問題，適合描繪遠景、規劃路徑，以及制定策略，極其反感瑣碎而無聊的日常事務。對他們來說，一個不受干擾、能夠完全發揮能力和思維的環境是至關重要的。給他明確的條件約束和足夠的時間，他能給出非常出色的方案。

高影響動機的建築師可以成為優秀的領導者，反之則可能與團隊格格不入、難以溝通。

（3）外交官 - 關係導向型

外交官擁有較高的親和動機。他們常問的問題是「Who」 —— 這需要得到誰的支持。

他們追求的是「和諧」，無論是團隊內部氛圍、跨團隊協作，還是對於客戶。他們善於傳達信息，化解矛盾，通常充當團隊的粘合劑和協調者。高影響和親和的外交官，可以成為非常優秀的項目經理，用巧妙的手腕協調資源、推動項目進度。

外交官也有短板，他們不適合單獨工作，以及需要快速響應、快速作出決策的任務，因為他們習慣於將其他人也納入考慮中，這會使他們顯得有些拖沓。

（4）科學家 - 信息導向型

科學家往往擁有高成就動機，和較低的影響、親和動機。他們常問的問題是「What about」 —— 我們需要什麼。

他們喜歡學習，喜歡搜集信息，研究數據，從中得出各種結論。他們不喜歡跟其他人協作，也不太關心方向、策略，興趣往往傾注在資訊、信息上面，並常常思考「這意味著什麼？」

專業的科學家可以為團隊提供堅實的分析研究，他們往往擔任團隊的智囊。

對待科學家最好的方式，是給他們安靜、獨立的空間，並定下明確的要求和截止時間，然後就等著他們提交報告即可。

每一種工作風格，都有其優勢和短板。讓建築師去填報表、寫報告，讓科學家去開會、爭取資源，會讓他們非常難受，由內而外地排斥。

長此以往，即使本身兢兢業業，也很容易因為不適應工作，導致表現不突出。

但很多時候，這未必是他們自身的問題，而是被放錯了位置。

所以，有條件的話，最好多嘗試不同類型的工作，從中找到最適合自己的風格。這也需要企業管理者具備共識：很多時候我們不是用錯了人，而是沒有用在合適的位置上。

2. 記錄分析

很多人會把「復盤」理解為，在工作結束後，進行全面地檢查和審視 —— 這沒有錯，但遠遠不夠。

實際上，復盤中最重要的，是在整個項目過程中，不斷記錄下重要的信息，再根據這些信息，有目的性地進行優化和提升。

我把記錄分為兩類：進程中記錄，以及進程後記錄。

進程中記錄，就是在日常工作、項目進展中，隨時隨地將遇到的問題、想到的靈感、聊天記錄等記下來，它們往往能為整個項目和工作提供極大的幫助。

我使用的工具是筆記軟體，只要能雲同步、多終端使用，都可以。在做一個項目時，我會時刻將每個點用這樣的方式記下來：

我遇到一個什麼問題/什麼信息/什麼想法？用最言簡意賅的形式描述它。

這個問題/信息/想法是怎麼來的？將當下的情景寫清楚。

我希望它能如何被解決/被應用？寫下自己的發散想法和念頭。

以訓練營為例。在籌備訓練營的過程中，我會將遇到的問題，學員的反饋和建議，都收集起來，然後思考：在下一期裡面，能否作一些針對性的改進和優化？

比如，某節課中，學員反映某個知識點聽不懂，那下一期是不是再講透徹一些？

某個功能比較麻煩，導致產生了不好的體驗，那下一期是不是尋找新的替代品？

諸如此類。

進程後記錄，主要是當項目告一段落的時候，或者每天、每周定期，對自己做過的事情做一次檢視，再進行復盤。

這方面，可參考我之前講過最簡單的復盤方法：KPT復盤。

Keep：有哪些東西是後面需要繼續保持的？

Problem：在這次項目中，遇到了哪些問題？

Test：有什麼想法可以進行測試，嘗試改進？

這是之前做的一個範例：

這就是一個最簡單的復盤分析法，適合在工作忙的時候，定期對自己進行一次審視，不斷優化、升級，找出更好的工作方式。

當然，復盤分析法還有許多，以後有機會再跟大家分享。

3. 優化迭代

記錄和分析並不是目的，最根本的目的，是要找出自己在工作中，有哪些低效的、遲緩的地方，可以進行優化提升。

所以，每一次任務和項目結束後，我會做一次全面的復盤檢查。問自己：在整個項目過程中，我犯了哪些錯？帶給我什麼經驗教訓？

我會按照這個流程來進行：

（1）列出整個項目過程中，自己所做的行動、所思考的事情。

（2）對這些行動做一個成本/收益分析，看看哪些行動是不必要的，哪些步驟可以改進，哪些地方可以做得更好。

（3）將改進後的結果記入筆記工具，做成SOP或者Checklist，提醒自己下次注意。

這就是一次迭代過程：將舊的、低效率的工作方式，進行改進優化，再把改進後的工作方式做成規範，提醒自己嚴格遵守，直到內化為本能—— 那麼，在我的大腦中，就完成了一次迭代升級。

在這個過程中，非常重要的一點，是保持開放性的心態，不斷向其他人學習。

憑藉自己空想，是很難跳脫思維的藩籬的。所以，當你發現某些方面始終難得要領之後，不妨向這一行的行家裡手諮詢，或者參加相關的課程，針對性地解決你的問題。

只有在這種情況下，購買課程才是有效的 —— 這就是我一直所強調的：不要為了學習而學習，應該以問題為導向，為了解決問題而去學習。

當然，對現在的我來說，更重要的不是工作流程了，而是看待問題、思考問題的方式。

所以，即使我並不喜歡人際交往，也會經常抽出時間，去認識各行各業的佼佼者，跟他們交流，拓展自己的視野，見識到更多「自己所不知道」的東西。

再把這些東西，「寫進」自己的腦海里，擴充自己思考的維度。

這也是一種迭代升級，一種更高層次的「復盤」。

4. 總結升華

在我過往的文章、課程、訓練營中，其實，有相當多的方法論，都是我自己的原創，沒有來源的。

譬如我之前寫過的 AFD 工作管理法，就是我多年時間管理心得的濃縮。

這些方法論，都是我在工作、學習和思考中，不斷摸索更好的路徑和方式，總結歸納，再進行迭代優化，再歸納 —— 通過這麼一個過程，所提煉出來的。

這就是「模型化」。用模型去指導行動和思考，再把思考和行動重新濃縮為模型。

我希望，你可以不斷去這樣思考：

如果有一天，我突然得到了15分鐘的機會，在同行、專家、高管面前做一個分享，我可以講些什麼？

有什麼是我知道、我擅長、我獨有，可以分享給其他人的？

這就是你的「知識晶體」，

也是真正屬於你的財富。

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