蘇寧轉型之道：讓「大象」跳舞
文|金師起點團隊（ID：CHUSHUTUIGUANG）
【金師起點企業出書傳播： 用文化打破營銷與品牌界限】
互聯網行業有BAT,即百度、阿里巴巴、騰訊;傳統的家電行業有SG,即蘇寧、國美。
在傳統零售業,容易被大家記住的是那縱橫江湖、霸氣外露的梟雄國美。相比之下,蘇寧外圓內方、有親和力,也有一點點強硬,但這些似乎都不足以讓它成為「有個性」的企業。但是,正像一場馬拉松競技一樣,風雲突變之中考驗的並不是爆發力,而是在耐力中展現出來的遠見,甚至是不犯錯、少犯錯的能力。「美蘇」爭霸十幾年,掀起了一場場血雨腥風的價格之戰。如今,蘇寧早已不把這個老對手「放在眼裡」一一其銷售收入已經是國美的兩倍,市值是國美的5倍以上,在這一波電商競爭中,國美更是被遠遠用在後面,不可相提並論了。
隨著互聯網的快速普及,京東、淘寶等電商平台盛行,傳統家電連鎖巨頭的根基開始動搖。面對市場竟爭環境不斷惡化,蘇寧決定向互聯網零售業務轉型,同時進行組織管理變革。
當然,蘇寧非常清楚,一個「巨頭型」家電連鎖企業轉型困難重重，既要保持以往的競爭優勢,又要形成新的核心競爭力,蘇寧如何進行組織變革?除了預料之中的陣痛之外,還有付出業績一時下滑的代價。蘇寧是否形成了新的組織架構和核心競爭力?
購買過冰箱、電視等電器的人都知道,蘇寧從事的是家用電器連鎖，屬於單一業務模式,是做家電品類的線下實體店連鎖經營。在連鎖零售時代,蘇寧是由總部統一做標準,分布於全國各地18萬員工執行標準,而這些員工早已習慣了執行事務性、程序性的工作內容。他們不需要動動腦子,自然也不會思考或關註銷售利潤、客戶體驗或配套服務等,他們所關注的只是自己的規定職責,如同鐵路的一段鐵軌,至於列車的始發站、終點站或者列車是否能準點到達,都與己毫無關係。
但是,互聯網的高速發展,電子商務來勢兇猛,引起消費者的購物理念不斷變化,蘇寧察覺到了規模龐大所帶來的大企業病。因此,它毅然決定向互聯網轉型,進行行大規模的組織變革,要讓傳統零售業的「大象」在互聯網時代起舞。
外界已迫不及待,有人甚至已經開始為蘇寧的轉型準備輓聯。正如人們所預估的那樣,蘇寧雲商公布2016年上半年財報:2016年上半年,營業收入687.30億元,同比增長9.03%;商品銷售規模同比增長14.10%;線上平台實體商品交易總規模為327.57億元(含稅)。報告期內實現利潤總額、歸屬於上市公司股東的凈利潤分別為-2.25億元、-1.24億元,同比下降147,61%、135.71%。公司總資產、歸屬於上市公司股東的所有者權益、歸屬於上市公司股東的每股凈資產分別較期初增加42.04%、91.78%、52.06%,主要原因為報告期內公司完成非公開發行股果,募集資金凈額290.85億元。但蘇寧認為,很多人在唱衰實體零售時卻忘了一件
事,過去的那幾年「死了多少電商有人數過嗎」?言下之意,被唱衰的傳統零售業至少還活著,但傳統的的「純電商平台」卻早已屍橫遍野。
當然,身驅龐大得如一頭大象的蘇寧,不能以燕雀之志來對標自己。同樣面對商業大轉型的歷史時刻,執掌IBM的郭士納說:「誰說大象不能跳舞?」但蘇寧的困難在於,能讓這頭大象飛起來嗎?甚至能讓這頭大象下水捕魚嗎?讓蘇寧由過去的「陸戰之王」如何變為兩棲或者三棲動物,才是更大的考驗。
自蘇寧計劃實施變革以來,針對蘇寧轉型的種種爭議可謂多如牛毛,而所有的爭議大致有個相同的起點:即蘇寧如何在不放棄上千家門店這沉重肉身的基礎上,仍舊可以完成擁抱互聯網時代的轉型?翻譯成更簡單的話就是:蘇寧想轉型,門店(包括門店裡的人)怎麼辦?這些懷疑者有自已的邏輯,互聯網帶來的顯著變化之一,就是信息不對稱大大減少,被消弭的不對稱,不僅是商家與消費者的不對稱,也包括組織內部的信息交換成本。因此,很多基於互聯網的公司都趨於輕資產和扁平化。但這兩點,恰恰是傳統製造型企業和零售型企業無法逾越的牆。
人們常常用「壯士斷臂」來形容變革求新者的決心和勇氣,蘇寧的的變革之勇,即使是競爭對手也是很佩服的。但是蘇寧的變革並非自尋苦吃,而是真想讓大象跳舞。無論是更名為「雲商」,還是後來的開放平台,包括對PPTV(在線視頻軟體)的收購,所有這些動作都有一個典型特徵，就是蘇寧的高層在不停地給蘇寧做加法。規模已近千億的蘇寧沒有選擇減肥瘦身,而是不停地往嘴裡塞進新鮮的、看上去更有營養的「食物」。這必然帶來兩個問題:第一是如何消化這些資源;第二則是如何把這些新資源與包括門店在內的舊資源很好對接。雖然蘇寧易購成長迅速,但是在很多人眼中,蘇寧還是家門口或者單位附近的一個賣場,只是換成了藍色標識而已。
但蘇寧信心滿滿:在互聯網時代,「大象」僅僅能夠「跳舞」還不夠。張近東只說了一句話:「如果我做,可能會犯錯,可能會倒下;但如果我不做,肯定倒得更快。」的確,如果沒有下定決心觸網——上馬蘇寧易購,蘇寧也許會有如現在的老對手,心有餘而力不足,淪為一家為生存而戰的企業了。他經常常在蘇寧內部說:「蘇寧做任何一件事情都不是突發奇想念之間決定的。」蘇寧雲商戰略的背後,是他對中國零售市場更大規模的渴求,以及把蘇寧變成像沃爾瑪、亞馬遜一樣的世界級企業的終極目標。
雲商模式的提出,讓蘇寧跨入了群雄逐鹿的新天地,為自己樹立了無數重量級敬人:既有同樣進入了電商業務的傳統零售大佬,也有電商界巨鱷。其中的典型代表包括萬達的王健林、阿里巴巴的馬雲,而京東的劉強東也成為蘇寧關注的對象,雖然京東在規模上遠不如蘇寧,但它的電商模式,卻是蘇寧不得不面對的對手。
在某些人看來,與純粹的電商相比,蘇寧的門店與電子商務之間是矛盾的,分布在全國各地的1600多家門店是一種拖累,造成線上線下左右手互搏;也有人認為蘇寧應該採取一分為二的戰略,在保持蘇寧線下連鎖門店繼續發展的同時,獨立發展電子商務,這樣既可以做大,又比較安全。
但蘇寧卻選擇了激進的方式,整體向電子商務轉型。自蘇寧電器更名蘇寧雲商,並對外發布新模式、新組織、新VI(視覺識別系統)後,標誌著蘇寧「去電器化」的科技轉型戰略邁開一大步,也宣告著蘇寧「雲商」新模式的正式面世。
張近東在內部講話中多次提到要統一思想,他指出,面對蘇寧的互聯網零售戰略,既不能左傾地認為要捨棄店商、發展電商,更不能右傾地認為要保護店商、遏制電商,店商+電商+零售服務商=蘇寧雲商,實現雲商的根本出路在於店商的全面互聯網化。
超乎很多人的想像,蘇寧的雲商戰略迅速進入第二階段,宣布全國所有蘇寧門店、樂購門店銷售的商品,與蘇寧易購實現同城同品同價,以打破實體零售在轉型發展中與自身電商渠道的左右互搏。「雙線同價的終極目標,是實現蘇寧互聯網零售的轉型。」張近東在內部動員誓師大會上指出,雙線同價是蘇寧實現020融合,轉型互聯網零售的根本性突破、中國零售業變革的里程碑事件。
以往,蘇寧每年做一次組織架構調整,而現在基本上每月都要進行次。蘇寧設立的八個獨立公司已正式運作,下一步其他事業部也逐步向公司化的模式進行調整,實現從「高速列車」到到「聯聯合艦隊」的構想。
蘇寧在轉型的過程中,堅持「以萬變應萬變」的方針。如在運作調整上,最大的改革是關於物流方面的,成立了獨立的物流公司,直接對標行業領先物流企業,全力提升物流方面的用戶體驗,帶來的變化則是蘇寧在北、上、廣、深等12個一線城市改造率已達到98.6%,實現了本地倉出貨城市主城區全部半日到達,12個一線城市異地出貨主城區全部次日到達。
同時,蘇寧還做了一個看似不起眼的改變:把原來的「單休」改為了「雙休」。雖然只算是「微改」,體現出來的是從「傳統零售業打法」到「互聯網企業打法」的轉變,是蘇寧從連鎖標準化、流程化管理到互聯網創新、目標管理的轉變。和先前的蘇寧相比,雲商時代的蘇寧一個顯著的特徵,就是緊跟時代的步伐。無論是公司架構還是運營模式,都打破了傳統零售業的模式。其中關鍵的改變之一是蘇寧在內部開始推行「要聽用戶的,別聽領導的」的管理思維。
如果說,蘇寧雲商之前是戰略布局的框架建設期,後來的「內部與其轉型」就是戰路執行期,一旦「轉型」完成,蘇寧會成為引領行業的現代化互聯網公司。
成立近三十年以來,蘇寧成功從空調經銷商轉向家電零售商，從家電零售商轉向了3C及家電連鎖零售商,如今,「雲商模式」的第三次轉數在歷經最初的慢速發展後,逐步顯現出其附加的加速度。如果說轉型的前5年,相對於行業而言,增長是緩慢的,那麼現在,距離這隻「大象」是舞的時間真的越來越近了。
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