新零售的哲學

作為典型的夫妻店，樓下便利店老闆老王夫婦最近唉聲嘆氣。

「以前我們這種小店賣點零食、日用品，日子過的還不錯，可是現在，壓力非常大，很多年輕人都開始網路購物，生意越來越不好做，房租每個月都漲，哎，不知道我們還能撐多久。」憨厚的老王夫婦如今日子過一天算一天，作為鄰居看著委實難過，但是也只是無能為力。

當時代開始變革的時候，沒有人阻擋歷史的前進：

新零售大潮正洶湧而來，伴隨著大數據、生物識別、移動支付等技術的成熟，以及房屋租金、人力成本不斷攀升的壓力下，便利店行業也開始了徹底變革，未來便利店的核心，是技術還是人，也成了一個哈姆雷特式的問題，沒人知道答案。

伴隨著騰訊及阿里的強勢進入，新零售行業開始了變革大戲。

傳統超市的自我革命

生存還是毀滅, 這是一個問題。

——莎士比亞

與其被新零售入侵者毀滅，還不如自我革命。

於是，伴隨著「無人」概念的興起，各大傳統超市開始了自我革命。

周末的下午，北京某永輝超市的收銀台依舊人滿為患。

一台又一台自助收款機孤零零的站在幾米遠的地方，顯然尷尬而又多餘。

不是新零售能夠加快結賬速度碼? 怎麼成了這個樣子?

事情還要從頭說起。

2018 年 1 月 29 日，永輝超市股份有限公司發布公告稱，擬同意旗下子公司永輝雲創科技有限公司 (負責供應鏈和物流業務) 新增註冊資本 2.5 億元人民幣，其中林芝騰訊科技有限公司 (騰訊旗下投資管理公司) 擬認購 1.875 億元，永輝自己認購 0.625 億元。

林芝騰訊認購雲創公司新增註冊資本的價格為 12.75 億元 (增資價款)。

增資完成後，林芝騰訊科技將持股 15%，為第二大股東，永輝超市持股 46.6%。

2018 年 1 月 23 日，家樂福宣布，騰訊、永輝、家樂福中國達成潛在投資意向，同時家樂福與騰訊簽訂戰略合作協議，三方將協作共贏，在供應鏈整合、科技應用和業務賦能等方面進一步展開合作。

在新零售的變革大幕當中，伴隨著互聯網公司的進入，傳統超市也開始了自我變革。

比如永輝超市，據 GPLP 君觀察，在擁抱新零售的道路上，第一步，他們開始採用自助收銀機器模式——消費者在永輝超市掃購完自己所需的物品之後，無需等待漫長的超市結賬隊伍，只要將商品掃描後放到旁邊的裝袋台，掃描結束後就可以點擊付款，而且關於付款方式，永輝超市可以選擇的結賬方式很多，微信、支付寶、銀聯、永輝卡等皆可付款。

他們的目的非常簡單，那就是試圖藉助技術的力量實現新零售的突破，為消費者提供便捷的購物體驗，線上線下結合。

只是，想法很很好，更多的消費者卻並不買單，消費者依舊排在長長的結賬通道後面，令人啼笑皆非卻又不得不反思——誠然無人結賬從效率上來說的確便利了消費者，然而，從實際場景出發，如果消費者購買大量商品，自助結賬的速度顯然比不上專業的收銀員，當然，最大的問題還在於，如果智能機器發生故障，誰來及時處理? 多付或者少付，誰來溝通現場解決問題?

便利店的自我革命看起來很美，但是從理想到應用任重而道遠。

下一步，新零售將如何繼續變革?

永恆的需求還是永恆的利潤?

「目前無人店的所有亮點都是偏向解決經營者的痛點，未來必須花大力氣解決消費者的痛點。」在一些投資人看來，無人自助終端這麼火，最核心原因是傳統零售為了解決線下『兩高一降』(租金和人力成本升高，毛利空間持續下降) 的痛點。

也就是所謂的剛需。

在此邏輯之下，無人零售的出現，剛好契合了這一巨大需求。

憑藉較低的租金、運營成本，在社區和辦公場所中近距離貼合人們的消費需求，無人零售場景解決了用戶即時性消費需求，釋放出新的流量紅利。而移動支付的全民普及，為無人零售場景的實現提供了基本支撐。

於是，從 2017 年 6 月開始，一些被稱為「無人貨架」的項目駕著無人零售項目開始火爆投資圈，一批無人貨架蜂擁而上，成為 2018 年僅存的行業熱點諸如領蛙、友盒 (零售 e 家)、猩便利、便利蜂、魔盒 CityBox 等紛紛獲得融資，統計數據顯示，在 2017 年短 8 個月內，僅在無人貨架市場就迅速湧出超過 50 家創業公司，吸引投資額超 30 億元，簡直就是 2017 年共享單車和共享充電寶瘋狂競賽的翻版。

當然，這個需求及運營模式看起來非常完美，似乎自有其道理，然而，一個硬幣總有兩面：雖然無人便利店的人力成本下降十分明顯，卻將倉儲、物流分開了，導致貨品周轉率變慢，甚至食物的保鮮與更換等方面的體驗會變差。

比如，無人貨架需要後台具備非常強的供應鏈支撐體系和後期運維能力，貨品 SKU 管理也要求很高，與此同時，只有當貨架積累到一定程度的時候，只有實現大規模連鎖才能產生規模化利潤。

然而，如果加上運維成本的話，無人貨架並不比路邊的夫妻便利店成本更低。

一個事實則是，上海一家連鎖便利店的創業者曾給出這樣一組數據：以上海為例，一個員工成本大概每月四五千，無人便利店一般能省掉一半員工。24 小時營業的便利店都是三班倒，每一班三四個人，晚上會少一點。以 10 個人為例，省下 5 個人，一個月就是 2 萬多。連鎖便利店做得好的，一般一個月銷售額 25 到 30 萬。如果按 20 萬算，30% 的毛利率，一個月毛利是 6 萬多。省掉 2 萬多人工成本，毛利變成 8 萬多，提升還是比較明顯的。

「無人貨架初期不能這麼計算，因為雖然省了人力成本，但要攤銷硬體成本，也許還有損耗。我們現在也沒法判斷無人收銀之後，損耗會比原來低還是高，畢竟還沒有驗證過。」某無人貨架內部員工表示說。

此外，無人貨架賣的都是低值易耗品，商品附加的 RFID 或 IC 標籤帶來的成本提升也會趕走一部分顧客。而且，在缺乏店員的情況下，商品複位等問題都不好解決。

在一位資深便利店從業者看來，不管是有人無人，便利店這種業態能否盈利的核心要素永遠都是位置，人流大、地段好位置也將變得越來越稀缺。在此背景下，投資無人便利店，包括無人貨架似乎並不是一門很划算的生意。

羅森中國董事、副總裁張晟也坦言並不看好無人便利店的前景。在他看來，任何業態的成功都離不開消費者的需求，無人店的訴求都是向著經營者的痛點，沒有找到消費者的痛點，且由於店小、貨物品種不多也使得消費者體驗感並不十分好。

「很多人都講中國的零售有很多商業模式的創新，其實不然，在美國幾百年的零售歷史裡面，這些模式已經演繹了很多次。」某投資機構合伙人表示，無人零售並不是一個創新事物，其實，早在 90 年前就有任曾經嘗試。

資料顯示，1921 年，金伯利推出衛生棉條產品時，就開始嘗試自助式購買。因為女性比較害羞，不太希望別人看到她在挑棉條，所以在這個品類的購買場景中，無人售貨的體驗或許會更好一些。

當然，當時的一個客觀條件是，上世紀 90 年代，有非常多的公司嘗試自助結算體系。

然而，該創新依舊沒有推廣下去。

技術不夠成熟是其中的一個方面，比如機器運維成本高昂，每一台機器要 8 萬美金。更重要的原因則是機器早期本身的問題，出錯率很高，購物體驗感很差，而且容易發生偷盜。

儘管消費者永遠都希望擁有更豐富的產品選擇、更便捷的服務、更高的性價比、更好的體驗，這是永恆的「消費需求」，然而如何更有效滿足這個需求，這是關鍵所在。

當然，在這個環節當中，人的要素不可或缺——人，恰恰是保證良好穩定運維效果與個性化的服務的魅力所在。顯性的人力成本，但卻可以提供更加人性化的服務。

通常而言，便利店運營的核心數據包括獲客、商品選擇、日常補貨、上貨及貨架維護、商品損耗管理、防損、安全管理和食品安全問題等，這一系列因素都是不可或缺的，而運維人員是解決這些運營問題的重點，此外，便利店毛利較高的早餐、快餐類食品仍需要人工服務，這部分收入往往是便利店盈利的重要組成部分以及一家便利店增值服務與收入的重要部分。

在永恆的需求與永恆的利潤中間，誠然從某種角度而言，無人貨架可以降低成本，但沒有人否認，任何零售業態的成功都離不開滿足消費者的需求。便利店是一個服務業，而不是單純的流通業。它的本質是商品和顧客，技術的力量提高了供給效率，但也由此忽視了與人互動的價值。最終，人性化服務的短缺，會令消費者的場景體驗大打折扣。

長遠來看，未來的零售行業，重複簡單的人工需求將全面被技術取代這是必然趨勢，但多層次、細緻的服務還是會由人來提供，這是無人否認的事實。

零售的哲學

「消費即是心理戰，零售更是與消費者面對面的心理肉搏戰。」

這是 7-Eleven 帝國的締造者鈴木敏文印在其自述《零售的哲學》中文版封面上的話。

無論是新零售還是傳統零售，同樣都遵循零售的本質，那就是與消費者面對面的心理戰。

而未來的便利店到底是什麼樣子?

眾多人眼裡，大家一致認為，「未來的便利店將成為一站式服務中心」。

以全世界最大的便利店 7-11 為例，在日本提供 1285 種貼心的服務，從最開始的 24 小時營業，到支付水電煤、甚至是保險、稅金等各類非公共事業費，以及開設 ATM 機，收發快遞，到現在的送貨上門，7-11 把「便利」幾乎做到了極致。

在日本，便利店的定位是：小商圈、製造型連鎖零售業。類似的企業有日本的 7-11、無印良品、德國 ALDI、美國 Rite Aid 等。這些便利店的共同特徵是：只服務於有限的商圈和用戶; 通過為用戶精選高性比的商品和服務，來形成競爭力和差異化; 長期發掘固定用戶的多元化需求和終身價值，從而獲得疊加收入。

「便利店從來都不是一個賺錢的生意。零售行業賺錢是沒有道理的，事實也是如此。以知名的便利店 7-11(國外)、全家 (國外) 和紅旗連鎖 (國內) 為例，其平均凈利潤率不到 3%。而對於全國大多數便利店來說，均處於虧損或微利狀態。即便是對於 7-11 這樣的便利店巨頭，每家新店都經過了極為詳細的測算和估計，每年仍有大量店鋪關閉。從投入的角度來看，加盟一家新的便利店動輒 80 萬的投入，如果按 1000 萬的年收入和 2% 的凈利率來看，也需要 4 年時間才能收回成本，這還沒有考慮到品牌方的毛利抽成 (>38%)。」某便利店創業者與 GPLP 君分享了其中的秘密。

那麼，既然如此，為何資本對便利店趨之若鶩?

第一是便利店「人均服務人數」。2016 年中國平均 14,082 人擁有一家便利店，2015 年平均每 15,101 人擁有一家便利店。相較於日本、美國和韓國等國家，中國每便利店服務人數仍然過多，是日本 7 倍，韓國的 9 倍，具有明顯的優化空間。

第二是便利店「單店日均收入」。2016 年中國便利店平均銷售額是 3,714 元，比 2015 年略微增長 4%。7-11 在日本本土店效突破 40,000 元，是國內平均水平的 11 倍。本土便利店也有很大的提升空間。

第三是「便利店覆蓋率」。按照便利店覆蓋率=便利店覆蓋面積/城市總面積，便利店覆蓋面積=便利店數量*1 公里服務半徑對應面積計算，國內便利店服務範圍佔比最高的是深圳 (68.4%)，即在深圳有近 7 成的地方可以在 1 公里半徑範圍找到便利店; 然而這個數字在其他城市更小，在全部 338 個調查城市中，60% 以上的城市便利店覆蓋率不到 10%。

或許，存在就是合理的，有人願意買，自然就有人願意賣。

新零售，也不過是一個生意。

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