《逆向管理》-先行動後思考
《逆向管理》-先行動後思考，英文書名《ACTLIKE A LEADER THINK LIKE A LEAFER》，討論的核心問題是「思考」和「行動」的關係，並闡述如何通過「先行動後思考」來提升自己的能力和領導力。正如《只有偏執狂才能生存》中所說「每一個人都是自己的CEO」，《卓有成效的管理者》中所說「管理的本質是自我管理」，提升自己的能力和提升自己的領導力本身是相通的。「思考」和「行動」的關係，也是「思維」和「行為」的關係，借用王陽明的心學理論，其實就是「知」和「行」的關係。
一個人的思維（思考）決定一個人的行為（行動），而人的行為又可反過來影響人的思維。思維（思考）和行為（行動），是一個相互作用的閉環的系統（如下圖所示）。要改變一個人的主動行為，需要通過改變他的思維，比如一個人的認知真正提升了（知行合一的知，真知），他可以去採取主動的行動（知行合一的行），並習慣成自然，如吃飯走路睡覺那麼自然。比如讀書這事，如果一個人真正意識到讀書的意義或者樂趣，他將樂此不疲地採取行動，讀書如吃飯睡覺一樣自然，並且必不可少；而如果他不能真正體會到讀書的意義或者樂趣，讀書則很難真正持久。反之，通過改變一個人的行為，也可以改變他的思維。比如人在運動場上的行動（行為）將有意無意地影響到他的思考（思維）：運動場上的果斷，將影響到工作和生活上的果斷；運動場上的拼搏就影響到工作和生活上的拼搏；運動場上的毅力將影響到工作和生活上的毅力；運動場上的不服輸將影響到工作和生活上的不服輸；運動場上的合作將影響到工作和生活上的合作；運動場上的洒脫將影響到工作和生活上的洒脫；運動場上的領導力將影響到工作和生活上的領導力，……。
「先思考後行動」還是「先行動後思考」，這正如「先知後行」還是「先行後知」，也如「先理論後實踐」還是「先實踐後理論」。思考和行動，思維和行為，知和行，理論和實踐，都是相互作用的閉環系統，而且在實戰中一次又一次地迭代，最終達到「知行合一」。
無論希望從行動入手，還是希望換個角度去思考，真正希望去改變（提升）自我的朋友，這本《逆向管理》可以一讀，不需要花費多少時間。書中一些覺得不錯的語句摘錄如下，大家可以感受感受，如魚飲水冷暖自知。
第一章:打破你的認知：先行動，後思考
也許像雅各布一樣，你也正處於一個混亂期，有太多的事情要處理，而沒有足夠的時間去反思業務的變化情況以及去思考如何成為一名優秀的領導者。
但是在努力學會做好一個領導者的問題上，你面臨著一個更大的挑戰：那就是只有先行動起來，你才能知道關於自己，關於工作你需要做些什麼，而不僅僅是思考。
當前的想法恰恰是阻礙你前行的絆腳石，所以你需要改變的是你的思考方式，而只有一種方法能改變他：改變你的做事方式。
研究表明若一個人改變了他的想法，是因為他的行為先發生了改變。
我們要先在行為上表現得像一個領導者，而後才會像領導者一樣去思考。
我的研究關注的是領導者的發展之路，即人們是如何發現以及定義自己的領導者身份的。我發現一個人之所以能成為領導者，是因為他所做的事是一名真正的領導者會做的事。
做領導者所做的工作會引發兩個重要的轉變過程：一是外在轉變過程，二是內在轉變過程。
先像領導者一樣做事，而後才能像領導者一樣思考，這樣的一個循環--外在改變引起的內在改變--就是我所謂的「由外而內」。
一個人的思維方式是很難改變的，因為改變需要外在經歷。
改變的矛盾在於，改變想法的唯一辦法就是要做一些之前沒有做過的事，而這些事正是之前的想法所不認同的事。
「由外而內」原則是本書的核心觀點，是指如果像領導者一樣思考，唯一的辦法是先像領導者一樣行事。
自省大多時候只會讓我們停留在過去，蒙蔽我們的雙眼，使我們無法發現我們的領導潛能。
「我何以知道自己在想什麼呢？--只有在看到我做了什麼以後才能知道。
一是思考你所做工作的類型；二是轉換新角色或參與新活動能讓你接觸到不同的人，這些人有著與你不一樣的世界觀；三是重新審視自己。
實現「由外而內」的轉變，並非是一件一次就能成功的事，還是一個不斷檢驗舊的假設，提出新可能性的過程。
所以要實現轉變，最好的出發點就是先重新定義工作，然後重建人際關係網路，最後再改變做事方法。
只有學會重新分配時間，才意味著我們開始了轉變。轉變的唯一起點是，放下之前那些繁瑣的日常工作。
想要成為一名優秀的領導者，你不僅僅需要學會去參與新活動或改變想法，還需要學會用一種新的方法去學習，即學會更多地自我引導，或是向同級的人學習，又或是在公司外部學習。
相比參加新活動或擴建人際關係網路，在轉變時期更重要的一件事是要重新定位自己的身份。他們必須改變對自己的看法，別人對他們的看法，以及改變那些促使他們行動的工作價值觀和個人目標。
當外在改變速度超過內在改變速度之時，終點就在眼前。
第二章：重新定義你的工作
在領導者能力中，排第一的應該是學會改變的能力。
所以想要避免發生蘇菲所遇到的這種能力陷阱，你就需要明白，那些曾經對你有用的想法和工作習慣只有在經受住考驗後才可能一直適用，否則他們就需要做出改變。
傑夫不斷的干涉下屬們的工作細節，而這正是阻礙團隊發展的原因。
這種微觀管理行為「讓自己在團隊里過於有價值」。
你忙於做你喜歡的以及你認為重要的事，這就是問題所在。
要從關注日常瑣事轉變到指導團隊上是一件很難的事，因為很多事都不在我們的直接控制範圍之內，最後卻要我們達到一個共同的目標：做領導者的工作。
管理需要我們高效高能的完成每日既定目標、規程以及組織結構；而領導則是不停的改變我們要做的事，以及思考我們如何去做的問題，這就是為什麼作為一個領導者，要跳出日常工作的限制，把時間花費在向他人解釋改變的重要性上，繼續改變的原因已經很明了了。
要像領導一樣行事，我們需要把時間花在以下這些事上：像橋樑一樣連接不同的人或組織，展望新未來，提升影響力，將想法與個人經歷結合。
過程才是一個更為重要的因素，如何展現他們的想法以及在這個過程中他們如何與聽眾進行了交流決定了人們是否願意跟他一起做事。
如果他們對領導者有信心，就會與之合作從而增加成功的可能性。
人們評判的標準是你的熱情，你的信念以及做事的一致性。
有魅力的領導者，都有以下三個共同點：人生閱歷豐富，從而產生了堅定的信念；能通過講述個人故事來與他人進行良好的交流；他們的想法、實際所做的事，以及他們自己之間有很強的一致性。
成功的領導者們會以解釋「為什麼」--解釋他們內心深處的信念和目的--來開始對人們進行鼓舞。
TED演講有一個任何人都可以遵循的小秘訣：以演講者的個人故事開場，這個故事會說明並引出演講者想要表達的觀點。
最令他驚訝的是，最成功的管理者看起來反而是最沒有效率的那個。
最有效率的管理者們的日程表上，有著大量的空閑時間：很多沒有安排日程的時間。而效率較低的管理者的日程表上擠滿了各種會議、出差、電話會議或是正式報告。
因此要成為一名優秀的領導者，我們需要一種非常稀缺的資源--時間來進行改變。
所以這個道理是說給一些把計劃安排得過滿的管理者聽的。我們需要明白，越是在最忙的時候，越需要空出一些時間來應對一些意想不到的事。如此一來，才能像科特調查的一些高效管理者們所說的：空出的時間我們都用來提升了自己的領導能力。
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