陳春花：面對全球市場，要有全球化思維、本土化行動

導語：今年 2 月 3 日，陳春花老師應邀參加了主題為《建設粵港澳大灣區，支撐「一帶一路」戰略》的第十一屆中國 MBA 聯盟領袖年會，陳老師在會上進行了精彩演講，演講內容是《「一帶一路」戰略，領導和管理的挑戰》，演講乾貨滿滿，鑒於篇幅稍長，故分為上下篇，本文是下篇。

1

文化差異對管理的影響

為什麼我們一講到全球領導力，就說到它的核心其實就是跨文化領導力的突破？我們來看看 S.Huntington 研究得出的觀點，他得出結論說，「人類之間巨大的分別和主導地位的衝突的根源是文化」，其實經濟、政治衝突最終還是回歸到文化的衝突。

另外，著名人類學和管理學教授 G.hofstede 有一個非常著名的調研，他專門討論了民族文化跟管理層級的影響，他發現民族文化對管理實際上有四個層級的影響。比如說權力的距離、避免不確定性的能力、民族文化是個人主義的還是集體主義、以及價值觀是男性度的還是女性度的。他調研得出的結論是：這些文化差異對管理的影響是非常大的。

其實跨文化溝通並不是語言，它是四樣東西的組合。很多時候，我們在跨文化管理當中，依靠舊有的經驗去溝通，你會發現民族文化在裡面有非常大的影響。比如說，美國人的不確定性規避能力非常強，但在我們台灣這方面就非常弱。在這兩種不同的文化背景下，你的管理方式實際是完全不一樣。因此，我們真的要理解：跨文化溝通並不是語言，它其實是文化、價值觀、行為和態度的組合。

就是說，語言並不是最重要，我們很多人認為說我會說對方的語言就可以了，這是不對的，你會不會說他的語言不重要，重要的是你對他的價值觀的理解，對文化的理解，對行為和態度的理解。如果在這幾者之間彼此無法形成共識，哪怕你的語言是通的，其實你也沒辦法跟對方建立深入的合作關係。

另外，我們還關注到高文化背景和低文化背景之間的差異，這是跨文化溝通的一個重大障礙。這是一個研究結果，那麼往上的就是高文化背景，往下的就是低文化背景。高文化背景下，我們的溝通一切都是默認的，所以你會看到咱們中國人不給你講得很清楚、很通透，有些東西就是默認的，因此很多人經常就會不太理解；低文化背景的人，他所有要溝通的東西都是很剛性、很清晰的，很多東西就會變得非常簡單。基於以上邏輯，你會發現從一個文化的角度觀察一個管理者的規則，差異實際上也是非常大。

以上這些，都是很多學者做的研究，我只是在這裡呈現給各位，希望大家能夠更好地結合來理解建設「粵港澳大灣區」，企業呼應「一帶一路」戰略，以及對各位管理思維的培養，我們自身的挑戰和調整到底是什麼？

2

面對全球市場，要有全球化思維、本地化行動

今天我們在座的各位都是在商學教育者，企業家或者是經理人，我們可以審視一下，在我們各自的領域，是不是真的理解和因應了全球化、因應了「一帶一路」戰略和「大灣區」建設這樣一個新的發展機遇窗口？這對你本人來講，需要勇敢地去面對。無論如何，我們還是要面對全球化、面對自身的挑戰和調整，所以我才會談到我一直堅持的一個觀點。那是在 2008 年，也就是改革開放 30 周年之際，我在《中國企業的下一個機會》這本書裡面提出我的一個想法：中國企業的下一個機會一定是面對全球市場。

今天是改革開放 40 周年，雖然我們還有很多東西要探討，但我們中國企業走向全球時尤其需要大家做一件最重要的事情，這件事情叫做：全球化思維，本地化行動。如果你沒有全球化思維的能力，同時也不具備本地化行動的能力，其實你是無法去把握這個機會的。如果國家「一帶一路」戰略或者「大灣區」戰略對我們是一次最重要的機遇的話，把握機會的核心在於你到底有沒有能力做到：全球化的思維，本地化的行動。

3

華為、沃爾瑪、家樂福等優秀全球化企業，背後的努力

1、華為視角的全球化思維，三個「破除」。什麼叫全球化思維？我想華為可能就是最能夠給大家啟發的一家企業，我們都很清楚它 2017 年的業績和影響，我們也很清楚它在全球通訊領域所具有的領導地位，我們更加清楚它投入的領先程度和它未來的競爭力。它說，「破除了狹隘的民族自尊心就是國際化，破除了狹隘的華為自豪感就是職業化，破除了狹隘的品牌意識就是成熟化。」這可是華為海外官方最重要的話，這三句話非常早（至少 2008 年）就已經提出來。從 2008 年到 2018 年，我們看到華為這近十年的路，實際上是一個強勁增長、並引領全球技術領域的這樣一條路，曾經華為瑞士分公司的經理人會自豪地糾正我說，「華為不是一家中國公司，華為是一家全球公司。」我想這內在所蘊含的東西，就會同這三個「破除」有很大的關係吧。

華為這三個「破除」，其實也在破除它原有的經驗、它原來在中國市場所形成的一些模式，它是要完全打開，真正去理解和擁抱。從這個角度看，全球化應該是更寬廣的視野，更變化的視角，更廣闊的未來。所以當我們去預估華為的未來時，如果你理解我剛才給你的這三個「破除」，我相信你其實是可以判斷的。而你需要追問你自己，你是不是擁有了這樣一種「破除」的力量？是不是真正能夠調整我們的品牌意識？我們是否可以完全把經驗放下，敞開更寬廣的視野去來看全球的市場？

2、NBA、沃爾瑪、家樂福全球化盛宴，背後的本土化行動。我在 2008 年提出「中國企業的下一個機會一定是面對全球市場」，其實是想告訴各位，我們可不可以赴全球化這場盛宴，取決於你是否真的理解全球化盛宴的背後邏輯：全球化的思維，本土化的行動。比如，我們看到美國的籃球的聯賽，我們看到的沃爾瑪，我們看到的家樂福……最近，家樂福的新零售部分又在跟中國的互聯網公司做組合，我們看到它們是真的可以完整地融入本地的。所以，這場盛宴能否被我們把握，實際上完全是取決於你能否做到這三件事情：適應當地的情況，實現當地的採購，僱傭當地的員工。

你是否可以做到這幾件事情？如果你沒能力去做的時候，我們實際上是沒辦法形成我們講的「大灣區」這個概念。我們是不是可以把灣區所有的區域市場、所有的人才去做一個整合，所有在灣區上的產業鏈，都有一個完全的供應關係，使得我們能夠去做一個完整的系統，甚至我們能夠共同開發灣區這個市場，把這個市場空間拓展得更大，這些可能都是我們要探討的。

4

擁有全球思維，需跨越四個門檻

我覺得在我們在談全球思維的時候，恐怕要改變四個東西：改變單一產品的成功、改變單一資源的成功、改變企業家個人的成功、以及改變沒有付出規則成本的成功。中國企業如果不跨越這四個門檻，是不可能持續做大的，也無法去深入討論全球思維。所以，我在跟很多企業家聊天的時候，他們甚至會跟我說，「我們的成本是比別人家低的」。我記得大概十幾年前，我參加珠三角的一次製造論壇，其中有兩個企業家很認真告訴我說，「陳老師我們的企業完全是可以進軍歐洲市場的。」然後，我問他，「為啥？」他說，「因為我們的成本只有歐洲同行企業的 1/3。」然後，我就告訴她說，「不見得。首先，第一件事情你可能就不見得。比如說工作時間，你只要超過法定工作時間，就要支付 3 倍的薪酬，這時候估計你的成本就不是他的 1/3 了。再比如說福利，如果你的福利完全按照歐盟的標準來發放，你的成本就不會是他們的 1/3 了。」

所以，我需要大家一定要理解，我們在談全球思維的時候，你要完全超越自己過去所有的東西，甚至連你企業家本身，都是要超越過去。記得在 05、06 年的時候，我們探討 TCL 國際化進程中所遭遇的挑戰，為此我專門回到公司去陪他們去做「鷹的重生」這個工程，這其中關鍵點在於：我們是不是可以跨越我們過去的很多東西。

5

真正的全球思維，包含四方面的內涵

另外，我需要大家記住真正的全球思維，應該包含這四方面的內涵。

第一個，就是你的系統性，能否真的做到整體大於部分之和。這要求你把自身放在「大灣區」下去討論，放在國家「一帶一路」大格局下去做討論，去推動大灣區整體的技術進步、市場進步和經濟進步，而不是僅僅考慮你的產業和你的企業，不是僅僅去探討市場的機會，這就叫整體大於部分之和。

第二個，就是你是否擁有創造性。如果你沒有創造性，我相信很多東西對你僅是一種普通的機遇或者機會，當我們擁有創造性的時候，才真正能形成一種新型的、更具生產力的結構，這種新型的生產力結構就使得我們能夠更好地生長。

第三個，就是你們要把邊界打開，廣泛地跟所有人去做合作。如果你不能夠把邊界打開，廣泛地跟所有人去做合作，我相信你是不可能有適應環境變化的機會。所以，我最近講得最多的一句話就是，「如果你知道誰是你的對手，我會對你很擔心；如果你告訴我你跟誰合作，我就會非常的開心。」為什麼？因為當你能夠知道你跟誰合作的時候，你已經在打開邊界，而當你知道誰是你的對手的時候，你其實就是在封閉你自己。

最後一個，就是我們能否去做價值追求，而不是簡單地尋求機會和規模。你必須真正地去創造價值，你才可能真正地擁有全球思維。

6

本地化行動，最重要的是什麼？

當你擁有全球化的思維，是否就意味著你能成功地在全球布局了呢？我相信還不行，我們還必須要有本地化的行動，我們要做到「適應當地的情況、實現當地的採購、以及僱傭當地的員工」。而我們在這本地化行動中最重要的是什麼？

其一是融合的價值取向，就是你的價值觀一定是真正要去融合。我們國家從 1978 年先是開始勞務輸出，接著有了產品輸出，然後是資本輸出，慢慢地也有了文化理念的輸出，我相信這些都是一步一步走到今天的。當我們今天去討論中國智慧、中國方案的時候，我們其實就開始有了文化輸出，所有的這些輸出能不能夠真正地產生影響，取決於我們融合的力量夠不夠，如果我們融合的力量不夠，我們就無法把輸出真正做到底的。這就需要我們具備一種融合價值取向的能力，我們才可以落到本地化上。

其二，勤奮的習慣。就是你要有真正的勤奮和努力，才可以做得到。

其三，我認為就是你要具有「和」的心態。我們今天談的這個「和」文化和傳統講的「和」文化是有些不一樣，這裡講的「和」是融合，不是我們之前講的「和為貴」，這裡其實就要求你要真正把邊界打開，跟所有人去合作、去融合。

7

與改變世界相比，改變自己並不是最困難的

以上是我個人的一點研究，因為對整個大的戰略概念把握得少，所以只是基於我對組織文化的理解，來討論我們要做好屬於我們要做的事情。我想商學教育也會有非常多的機遇和挑戰，但是同樣，商學教育本身就是一個「融合」，我相信這也會跟國家戰略幾乎是一樣的，先前我們是藉助西方發達國家的企業實踐，引進西方的管理教育體系，讓我們的 MBA 教育得以在中國鋪展開來，並發展出了幾十萬的中國 MBA 學生，接著下來將會是「走出去」，把中國的管理實踐和管理研究推出國門，順沿著「一帶一路」向世界傳播，我相信我們的商學教育將有機會隨著中國企業一起走出去，先走向灣區、再走向世界。所以，今天也是我們商學教育一個最好的時間點。

有人問我說，改革開放 40 年的這個節點上你最想說什麼？我說改革開放 40 年，我們有一個最好的機遇，就是中國企業和全球的公司站在同一個起跑線上。在這同一個起跑線上，我們藉助國家戰略的優勢，實際上有著最好時機把握住歷史的機遇。而廣東或廣州具備天時地利人和，40 年前我們能夠在改革開放之初引領中國，我相信在改革開放 40 年這個新節點上，我們將會再一次引領。而我們所要做的只是一件事情：與改變世界相比，改變自己並不是最困難的，只要我們願意做出努力接受這些挑戰，找出我們的解決方案，我相信我們一定可以借這次新的機遇取得最好的成效。最後，預祝年會取得圓滿成功，謝謝各位！（下篇完）

如需轉載，請聯繫 花小蜜

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ID：CNHK_HuaXiaoMi

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