團隊中找不到「敢啃硬骨頭」的人，怎麼破？
當團隊繼續拓展業務時，應先解決用人的問題，然後建立讓員工安心的工作氛圍，再解決一個個實際的經營問題。
本文從一位求助者的實際案例入手，教你如何應對用人難的問題。
本文是2018年3月推送的第42篇乾貨，計4176字，預計閱讀時間8分鐘。
CASE
某位求助者說：
「我們有個分店由於聘請了一個職業經理人管理了一年，由於管理不好，所以現在大半的員工和主管都在辭職當中，有4個員工已經離職了，有三個主管也快到離職時間了。」
「我們領導於是叫那個經理只跑業務，不參與賣場的管理，結果這個經理人一氣之下也跑了。現在這個爛攤子老闆叫我去帶這個團隊，我不知該如何下手；其實說實在的這個經理人的業務能力很強，可是管理太狠，動不動就炒人，現在員工集體準備炒他，他倒好，溜了。」
「老闆希望我長期去那個店，可是我只答應先去呆10天，10天之內我要把這些沒走的人員留住，還要教一套管理的方法給他們，我的壓力特別大，短期之內出結果，我也想讓老闆對我刮目相看，目前我最想的是如何把還沒走的這些主管留下來，如果這些骨幹都走了，我看這個門店的業績也難了，我該怎麼辦？」
當團隊面臨同樣的問題時，該如何應對？
1
做不了，及早說
我們常規的做法是拿到問題，分析並制定方案，然後嘗試解決問題。但真實的職場中，解決問題的前提應該是，這個問題是不是有解決的必要，是不是需要「我」來解決，「我」是不是真心想做解決這個問題的主導人？所以要先確定動機和心態。
這位求助者對待這份臨危受命的工作，他用了「爛攤子」來形容，在他心裡這或許並不是表現水平、獲得晉陞的好時機，而極有可能是個「坑」。他不願意跳入這個坑裡，怕惹禍上身甚至深陷泥潭，所以他選擇了一個不那麼配合的姿態來回應老闆「先幹個10天再說」。
這個態度當然不是老闆希望看到的，老闆的角度上，受命給你，就是器重你、信任你，更是栽培你，你難道不應該表現出一種「沒有辦法也要想辦法解決問題、事情交代給我您就放心吧」的態度嗎？
能被老闆信任的員工怎麼會連這點職場技巧都不明白，所以更有可能的不是不明白，是明白了也不能去順老闆的心，因為在他看來，這個工作實在是個大麻煩，問題很難解決、局面很難扭轉，即便做了努力或許都不會有好結果。
日本著名的松下電器就有一個傳統，叫「不要惟命是從。」松下創始人松下幸之助認為，如果員工盲目地附和上級、一味的惟命是從，對企業沒有好處，這會讓上司自大狂妄，更容易讓公司經營失去彈性。所謂彈性，應該和百花齊放相關，而並非惟我獨尊。
所以當面對一項突如其來的工作時，考慮清楚內心取捨才是第一步。接受一份並不樂意做的工作，能多大程度完成老闆期待呢？抱著一個未知數委屈地開始，不如直接表達意願。
直接表達意願有兩個好處：
第一，讓老闆重新思考問題的難度，本以為受命於人就可以解決的問題，為什麼會被推回來？是我對情況的複雜程度估計地不夠、還是我對該下屬的評估不準確？後面會不會出現我還沒有想到的局面，而這個局面是不是會以點到面地影響其他的工作進程？
讓老闆反思，即便最後這個工作還是你做，那麼他期待的目標和對結果的評估也會因此不同，或許會給你更大的許可權、更多資源和幫助，或許會對產出有更加客觀的期待和評估，但不管是哪一種，這件事情讓老闆再一次地深思，對你未來的工作都是有幫助的。
第二，早點告訴老闆無法勝任好讓他另謀他人，最重要的當然是不要因為你的不勝任而耽誤了解決問題最好的時機，所謂兵貴神速，速度在商戰里的重要性不言而喻。員工的本質工作就是幫助公司解決問題，正向的心態應該是，即便我做不了，我也希望其他人能做。
所以，越早拒絕，越是體現一個人的負責態度，明理的老闆自然不會因此就看低你，而會在重新思考的基礎上，做出更加合理的安排。即便最後的安排里，事情還是你來主導，但是肯定會給你指條明道、或者加派人手、增加資金支持，而這些都是對你的幫助。就算是最後委任他人，那人身上的過人之處和解決這個問題的方式方法也值得你借鑒，積極的態度則是把這看成是一次成長機會。
當然這麼做，也有一個明顯的壞處，這種拒絕變相告訴了老闆你不勝任的現狀。老闆一方面會認為這是對現實情況的客觀判斷，一方面會重新審視你的層級和水平，客觀上這是你不擅長的事情和不熟悉的領域，主觀上反映出你對未來的擔憂和恐懼。
這樣的評估後，是不是還會客觀公正地對待你的價值，也許是個未知數。所以，坦率有風險，拒絕需謹慎。
2
敢接受，便需思考如何勝任
即便表達了能力有限的推脫之意，最後這件事情還是需要你負責，你該怎麼辦呢？直面問題之前，你要想想，在管理這條路上，你想走到哪？你想成為一個怎樣的領導者？
陳春花在今年的中國企業家論壇中提出了三種領導角色，她認為想要激活一個組織，一個領導人必須把自己的角色變成佈道者、夢想者和夥伴三種。
佈道者是說，「把價值觀講清楚，能夠清楚地知道什麼是對、什麼是錯。」然後在佈道基礎上成為夢想者。把你所經營和管理的產品或者服務嵌入夢想，也要把你所在的組織嵌入這個夢想。陳春花認為，「如果你的組織設計里沒有夢想，不提供共同成長的事業平台，你也找不到優秀的人。」
思想基礎打好了，領導還應該是個好夥伴。事業合伙人的意思是，尊重對方的專業性、兼容不同的觀點、容納更多的可能性，讓員工同你一道攜手並進，把工作做好、事業做大。
好了，剛才說的這三樣屬於理論，現在來看一下實際問題。
3
這樣做准沒錯！
先解決用人的問題，然後建立讓員工安心的工作氛圍，再解決一個個實際的經營問題。
解決核心問題：用人
我們常說「做生不如做熟」，在一個工作環境里積累的經驗未必完全適用於下一個，尤其是已經積累的人脈和認知，所以想留住可能要走的骨幹，管理者首先應該解決他們面對的困境：到底為什麼非走不可？
是工作待遇太低？工作環境太差？還是辦公室政治太累？或者其他什麼原因。如果得知是由於待遇問題，那麼改善並提高員工待遇，這只是一個基礎，看在「錢的面子」上留下的人，當面對更高待遇的職位時，會義無反顧地走掉。所以提高待遇只是基礎，在這個基礎上，是幫助他們找到在這份工作里的事業成就感和職業認同感。
成就感來源於業績，而好的業績往往與權力和資源有關。老闆給予足夠的信任，允許大刀闊斧地干，下屬就有更多的底氣做更大範圍的創新，想改變因為上一任經理人留下的工作環境（主要是精神壓力）上的問題，就應該給予骨幹們更多地實權和信任，分門別類地委以重任。
一方面減輕了骨幹們的管理壓力，從管理全部到管理相關的幾個主要責任人，這個選擇其實並不難做。另一方面，給權力就是留人的重要途徑，權力本身是事業成就的一個反應面，同時能夠幫助那些有抱負的人展示才華、實現更大的成就。
除了錢和權，人也很重要。很多骨幹做不下去的一個主要原因是，之前用的順手的人或許都離開了，執行的效率可能會大打折扣，所以這時候，骨幹們便需要從老闆那裡得到人力上的支持。
還有，留人的方式還可以再講究一些。比如，為了留住骨幹而專門來一次高規格的晚宴，請老闆親自表達公司的誠意，求助人則表現出牽線搭橋的意思，老闆都親自出馬了，加上前面的錢、權、人，留住這些骨幹的難度會降低不少。
在留人這個問題上，退一萬步講，如果實在留不住，大換血也未必是最差的選擇。在現有人力基礎上，經過摸底調查，先提拔一兩個能委以重任的主管，手把手地培訓他們，給他們搭設職業發展路徑，幫他們實現職務和能力上的提升。
同時，既然是大換血，需要公司花一定時間重新招聘，這個招聘工作最好由求助人自己來做，不能求快，從長遠出發，找到那些價值觀一致的員工，安置在相應的崗位上，從零開始熟悉業務、培養默契，就當是一家新公司成立那樣，從零開始。
重塑管理環境，強調容錯空間
人永遠是核心，在用人的問題基本解決的基礎上，統一思想，重塑工作環境就有了堅實的基礎。所以上面說的這些必然不是10天就能完成的事情，求助者一開始答應10天完成，最有可能的是完成留住骨幹的任務，至於教授管理方法，他的潛意識是希望這些骨幹自己摸索，靠這些骨幹的能力把分店經營好，但是，這也許不切實際。
但是，這位求助者有一個很好的基礎，他說過，這個分店的前任管理者業務能力很強，只是動不動就炒人，作風太過「酷吏」 姿態，搞得人心惶惶，員工沒有安全感。換誰都不願意在巨大的擔憂里工作，老想著「會不會做錯事，會不會下一個被開除的就是我」這樣的問題，誰也不能把工作做好。
這麼說的話，前任留下的業務基礎是好的，只是過於患得患失的工作氛圍需要調整。其實前任離職的結果已經為這種酷吏管理方式畫上了句號，業績壓力當然要有，但不是這種朝不保夕的方式，所以接任之時最應該反覆強調的就是：公司願意為員工的錯誤買單，願意給足夠的空間讓員工去試錯。
緩和對失敗的恐懼、營造包容性的環境、坦誠溝通。組織需要表現出容錯姿態和真誠態度，從主管到普通員工，和他們真誠溝通，聽取他們的建議和意見，表達出解決問題的意願和熱情，用開放的姿態面對多元的解決方案並採取一些行之有效的方式，用組織的進步帶領個體前進。久而久之，開放氛圍自然會建立起來，這對於一個較好的工作氛圍和企業文化的打造，都是必經之路。
如果說前兩項是佈道者和夢想著應該完成的事情，那事業合作夥伴則應該著重完成下面一條。
經營回到正軌，想辦法創新
英國皇家特許管理協會調查發現，領導者要在重大危機之後迅速東山再起，就要實施策略，提升他們的韌性。當然，求助者並非面臨需要東山再起的重大危機，但是在分店這個全新環境的工作中，他也需要提升自己和下屬們的韌性。
所謂韌性，說的直白點，有點勝不驕敗不餒的意思。無論是傑出的成績還是較大的挫折，堅持不懈、勇往直前的勁兒一直都在，在某種程度上，這是一個管理者和一個組織的耐挫力，也叫鈍感力。
如何提高韌性領導力呢？
第一要接受失敗。管理者要幫助困境中的員工們客觀全面地面對分店目前存在的問題，人員、日常經營、管理方式、工作環境、潛在風險等等，越是能直面挫敗，越是能直擊問題；
第二要培養和細化風險容忍度。前面說到了容錯空間，這和風險容忍度基本是一件事。但是容忍度需要更加細化，建議管理者建立一個動態且長期的容錯機制，能容忍犯錯，但不能容忍有錯不究、反覆在同一個問題上犯錯，並且制定相應的懲罰機制。
留給員工迴旋餘地不等於放任錯誤，所以還是要有管控風險的機制存在，誰監督、誰負責，如何獎懲等等，要細化，不要喊口號。
最後就是解決實際問題，向前看。總之，先解決用人的問題，然後建立讓員工安心的工作氛圍，再解決一個個實際的經營問題。
在這個過程里，客觀地反映情況、儘可能多方地請求協助，在一定時間內，比如3-6個月，讓分店發展到多個主管共同負責並持續盈利的程度，那時候再跟老闆說離開，似乎更為妥當。多些耐心、多些期待。
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