高盛的合伙人是如何選出來的？
人文精神，卓越績效。
HR轉型突破中心使命：
與志同道合的HR和領導者一起，
助推有社會價值觀的企業和企業家，
成就具有人文精神的高績效組織。
作者 | PhilippeS、唐明
來源 | 知乎《高盛挑選合伙人的標準是什麼？》2014年、央廣網財經《華爾街最好的職位：高盛合伙人遴選內情》2014年
整理 | HR轉型突破中心
01
選人標準
高盛業務原則中第一條是客戶至上，第二條是： 我們最重要的三大財富是員工、資本和聲譽。」高盛認為正是他們的員工使得高盛與眾不同，也正是員工使得高盛在業內享有卓越的聲譽。在競爭不斷加劇的全球化市場中，搜尋、聘用、發展並激勵人才－公司最稀缺的資源，是高盛人力資源管理部最重要的使命。
高盛認為，只有那些「渴望長期利益」（long-term greedy）的人才真正懂得創造價值的內涵，才真正具備領袖潛質。因此，在僱用人才時，高盛特別樂於吸收那些聰明的、富有野心、渴望長遠發展的頂尖投資銀行專家。而從政界走出來的人也格外受到高盛的歡迎。 「不能只看是做什麼工作，而是看你和誰一起工作。」曾服務於尼克松總統時期的白宮、1994 年加入公司的員工主席 John F.W.Rogers 說。
02
企業文化
在 Marcus Goldman 於 1869 年創立高盛公司起，客戶至上、團隊合作、誠信守法、追求完美和開拓進取的企業精神就一直植根於高盛文化之中。高盛的企業文化也在不斷發展演進，致力於創造一種領導素質和多元化並重的企業環境，並推動實現企業內部的融合。
1、十四大業務原則
1) 客戶利益至上。 我們的經驗表明，只要對客戶盡心服務，成功就會隨之而來。
2) 我們最重要的三大財富是員工、資本和聲譽。三者之一如有受損，最難重建的是聲譽。我們不僅致力於從字面上，更從實質上完全遵循監管我們的法律、規章和職業道德準則。持續的成功有賴于堅定地遵守這一原則。
3) 我們的目標是為股東帶來優越的回報，而盈利就是我們實現優越回報、充實資本、延攬和保留最優秀人才的關鍵。我們慷慨地與員工分享股權，使員工與股東的利益一致。
4) 我們為自己的專業素質感到自豪。對於所承擔的一切工作，我們都憑著最堅定的決心去追求卓越超群。儘管我們的業務活動量大而覆蓋面廣，但如果我們必須在質與量之間作取捨的話，我們寧願選擇做最優秀的公司，而非最龐大的機構。
5) 我們的一切工作都強調創意和想像力。雖然我們承認傳統的辦法經常還是最恰當的選擇，但我們總是鍥而不捨地為客戶構思更有效的方案。許多由我們開創的操作方案和技術後來成了業界的模本，我們為此感到驕傲。
6) 我們盡最大的努力去為每個工作崗位物色和招聘最優秀的人才。雖然我們的業務額以億萬美元計，但我們對人才的選拔卻是以個人為基礎，精心地逐一挑選。我們明白在服務行業里，缺乏最拔尖的人才就難以成為最拔尖的公司。
7) 我們給員工提供的事業發展機會比大多數其它公司都要多，進程亦較快。擢升的條件取決於能力與業績，而我們最優秀的員工擁有無窮的潛力，能承擔最艱巨的職責。我們的員工能夠反映我們經營地區內社會及文化的多元性，這是公司成功的其中一項要訣。這意味著公司必須吸引、保留和動員有著不同背景和觀點的員工。我們認為多元化是一條必行之路。
8) 我們一貫強調團隊精神。在不斷鼓勵個人創意的同時，我們認為團隊合作經常能帶來最理想的效果。我們不會接受那些置個人利益於公司與客戶利益之上的人。
9) 我們的人員對公司的奉獻和對工作付出的努力和熱忱都超越大多數其它機構的僱員。我們認為這是我們成功的一個重要因素。
10) 我們視公司的規模為一種資產，並對其加以維護。我們希望公司的規模足以承辦客戶構思的任何大型項目，同時又保持適度的靈活性，以更有效地保持服務熱情、關係緊密與團結精神，這些都是我們極為珍視，又對公司成功至關重要的因素。
11) 我們儘力預測不斷變化的客戶需求，並致力於發展新的服務去滿足這些需求。我們深深明白金融業環境的瞬息萬變，及滿招損、謙受益的道理。
12) 我們經常接觸機密信息，這是我們正常客戶關係的一部分。違反保密原則或是不正當或輕率地使用機密信息都是不可原諒的。
13) 我們的行業競爭激烈，故此我們積極進取地尋求擴展與客戶的關係。但我們堅決秉承公平競爭的原則，絕不會詆毀競爭對手。
14) 正直及誠信是我們業務原則的中心思想。我們期望我們的人員無論在工作上還是在私人生活上同樣保持高度的道德水準。
2、重視競爭
高盛每年都會根據業績將所有員工評為四等，被評為最差一等的員工將會覺得無地自容。在員工的優勝劣汰方面，高盛毫不留情，它以驚人的速度將精英吸納進來，又以驚人的速度把不稱職者掃地出門。
在高盛的等級體制中，能成為合伙人是升遷的重要步驟。在高盛全球兩萬多員工中，只有二百多人能成為合伙人，他們年薪可達六十萬美元以上，並可參與公司分紅。合伙人每兩年就重新評選一次，競爭非常激烈，大多數合伙人的任期都很短暫。這一競爭正在加劇。在上世紀 80 年代，高盛合伙人平均任期達十年，而現在僅有八年。
3、崇尚團隊合作
崇尚團隊合作的企業文化也是高盛能源源不斷輸送領袖的關鍵。在高盛，各項工作幾乎都沒有主管，他們都是聯席主管。
高盛認為，優秀的領導能力建立在團隊之上，並紮根於正直和誠實的品質中。新員工一旦進入公司，高盛就灌輸給他們「忘記明星體系、最小化第一人稱代名詞的使用」這樣的理念，這樣的培養方式後來都能被證明對其後的政治領域生涯大有幫助。
一些華盛頓的政治人物私下說，高盛出身的華盛頓官員總是比較低調務實，他們願意努力讓總統在前面拋頭露面，自己則在背後扎紮實實地做一些對政府貢獻重大的工作。更重要的是，高盛出身的官員嚴於自律，即使手握大權，但極少有醜聞發生。最典型的就像保爾森給外界的印象：一個標準的金融家，低調務實、雷厲風行；不嗜煙酒，生活很有規律，堅持鍛煉；腰纏萬貫但從不開保時捷，不去高級會所，也不喜歡打高爾夫。
4、賺錢 ≠ 創造價值
對於一個投資銀行來說，追逐利潤是天經地義的事，高盛也不例外。2.4 萬名員工都想擠進 1200個中層管理人員的隊伍，這些人又要努力拚殺才能擠進 300 個合伙人管理級別的塔頂，從而分得大量利潤。對於最高層的管理人員來說，除了去當高官，去其它別的公司都有可能被視為「水往低處流」，從政是離開高盛後的理想道路。由於他們在高盛已經賺足了錢，政府的那份薪水雖低，也不會影響他們的生活方式。
但高盛人在追逐利潤之外還有更高遠的目標。在高盛，公司對員工一直灌輸這樣的思想：「要始終創造價值，但創造價值的方式並不只是賺錢。」提出這個信條的是高盛前高級合伙人、共和黨人約翰-懷特黑德（John C. Whitehead），他本人就是一個範例：上世紀 80 年代離開高盛後在里根政府里擔任過副國務卿，後來又擔任紐約聯邦儲備銀行主席，現在在紐約市政府下屬的公營事業機構「曼哈頓下城發展公司」任主席，且只用了 4 年半時間重建了紐約州金融區。
03
高盛合伙人遴選內情
據經濟之聲《天下公司》報道，直到今天（編者註：2014年11月14日）謎底揭曉，很多高盛的職員還沒有從緊張和焦慮中緩過神來。本周三，在高盛集團遍布世界各地的辦公室中，職員們個個緊張而焦慮，他們期待高盛首席執行官勞埃德?布蘭克費恩撥通自己的電話。因為這將意味著他們已被提拔為合伙人級的董事總經理。
在今年（編者註：2014年）的新晉合伙人名單，共有78個幸運兒入選，包括中國TMT投行主管。
一位業內人士說，高盛的合伙人是當之無愧的「稀有動物」。算上今年的78人，高盛合伙人約佔全職員工的1.6%。讓我們來看看這78個幸運兒都是什麼樣的人。
78名新晉合伙人中，有23名來自投資銀行部門；25名來自證券部門；11名來自投資管理部；4名來自商行業務部；3名來自全球投資研究部；餘下的12名來自內控部門。
78人中，50人在美國工作，19人在歐洲、中東和非洲；8人在亞太區，其中1人在印度。
78人中，11名為女性，2012年為10人。
在華爾街，成為高盛集團合伙人是人們夢寐以求的目標。加入這一精英團隊，能夠享受令人垂涎的高額薪酬。如何才能成為這樣的幸運兒呢？
今天《天下公司》就為你揭曉其中內情。
每兩年進行一次：高盛集團會通過一個非常隱秘的過程，每兩年提拔一次合伙人。
夏季確定候選人：集團不會明確通知候選人。但根據媒體掌握的情況，候選人並不會一直被蒙在鼓裡，仍然會了解到自己入圍大名單的情況。
通過「互相篩選（cross-ruffing）」審核候選人：「互相篩選」一詞源於橋牌，現任合伙人以及其他高盛員工需要參加一系列談話活動，以確定一位候選人是否應當晉陞合伙人。但是，集團不會對候選人進行面試，候選人也並不清楚參與談話活動的雙方究竟是誰。
評委青睞對集團業務有影響的職員：在選擇合伙人時，評選委員會基於候選人的職責來評定此人的表現。評選委員會希望候選人能夠打造突出的業務，為集團增添價值，彰顯高盛集團的經營方針和準則。實際上，進入候選人名單的職員都非常出色，但是在遴選合伙人時需要在優秀與超級出色之間進行比較。
CEO親自致電新晉合伙人：布蘭克費恩或者高盛集團總裁加里?科恩會親自致電成功入圍的候選人，告知好消息。因此，職員會焦急地等候在電話旁。
首先通知亞洲辦公室的候選人：大約在美國東部時間上午5點，亞洲區的合伙人將接到CEO和總裁的來電，通知電話一直會持續到上午9時左右。
沒有入圍的候選人也會得到消息：對於沒有獲勝的候選人而言，周三上午的電話可能會令他們頗為失望。他們會被告知雖然並未成功，但也非常接近勝利。候選人會得到集團的反饋信息，在未來繼續努力。
現任合伙人不得提前祝賀入選的合伙人：現任合伙人會在當天上午了解到誰成為了新一批合伙人，但是除非整個公司都掌握了新晉合伙人名單（通常在美國東部時間中午），他們不能提前恭喜候選人，避免現任合伙人透露有關情況。
得知自己榮升合伙人是一種難以置信的美妙感覺：一位高盛前合伙人曾表示，成為合伙人是他一生中感覺最棒的時刻。
成為合伙人後，日常工作並沒有真正改變：經過兩三天的慶祝活動，新晉合伙人還是要回歸正常的工作。儘管合伙人的常規工作並沒有發生變化，但集團會給予合伙人更高的期待。合伙人需要參加合伙人會議、各類委員會，也許還要參與校園招聘活動。
成為合伙人意味著基本薪金會上浮：成為高盛合伙人的最大好處是可以收穫豐厚的薪水。
合伙人可以分享巨額的「獎金池」：除了基本工資，高盛集團400多位合伙人會分享數額不菲的獎金。
合伙人可以獲得特殊的投資機：合伙人會掌握不對其他職員公布的投資機會。
合伙人總數並不固定：合伙人大約佔高盛全職員工總數的1.5%至1.9%。
年齡不重要：年齡並不是遴選合伙人的指標，業績才是關鍵。但是，集團也會考慮一位職員在某職位上工作的時間。
副總裁（VP）也可以成為合伙人：雖然高盛主要在董事總經理中遴選合伙人，但是也有VP能夠直接晉陞為合伙人。
職員可以多次參與遴選過程：如果候選人這次沒有成功，並不意味著以後不會有提拔的機會，可以在下一次的選拔過程中再次成為候選人。
高盛和所有其他投行職業晉陞都一樣，Analyst/Associate/VP/ED(...)/MD（分析員 / 項目經理 / 副董事 / 執行董事…/ 董事總經理），MD 再往上各個銀行處理方式大同小異，一般給這些人 Head of xxx 的頭銜，要不有個 Senior MD 的頭銜，高盛就整了個 partner（合伙人）的頭銜。
高盛的partner 兩年一選，divisional heads（部門負責人）推薦，然後所有現有合伙人內部討論決定，據說是很苛刻的過程。有趣的地方是完全不會面試候選人本人，基本處於一個所有人都知道你up for partner discussion，但沒人會過來跟你跟你說任何有關怎麼選什麼時候選出來。
比起其他銀行來說，高盛自己宣稱他們的遴選標準不單看某年業績，而是縱向回顧這個人整個職業生涯，在哪裡上過班，做過哪些 deal（項目；交易），給銀行開拓了什麼業務，賺了多少錢，上級怎麼評價，下級怎麼評價，其他部門怎麼評價，甚至客戶怎麼評價，以及一些更虛的東西，號稱很關鍵的是某人對高盛這個品牌和企業形象有什麼樣的補充和貢獻……。一般推薦你的 partner 會夥同一大票完全跟候選人不在一個部門和不在一個地域的 partner 在那翻來覆去咀嚼這些人，比如倫敦 IBD 的會被紐約 Fixed Income（固定收益）的評，悉尼 Equity Sales（股權銷售）會被德國 Commodities（大宗商品）的評之類，最後 partner 里專門的 committee（委員會）決定。
最終選定以後 CEO 會在某天給所有新 partner 打電話，說那句著名的"Congratulations, you"ve become a Goldman Sachs partner"（恭喜你，你已經成為高盛合伙人）。
全球 partners 不是一成不變的，退休和跳槽的自然就離開，隔兩年就有新老人加入。高盛作為一個 institution（機構）做的很好的就是保持了他們自己的 alumni network（職工聯繫網），退休的很多回來做非全職的高級顧問或者乾脆加入董事會，離開高盛的人也都保持著聯繫和往來，不像很多其他機構一拍兩散一朝天子一朝臣，這種傳承對於投行這種行業性質還是有很多好的作用的。
主編 | 曾 佳
編輯 | 張思涵
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