行動起來，重新分配時間
當你把自己的時間都安排滿了，你很難空出時間來想一想，自己是否把精力都放在了正確的事情上。正是因為時間有限，而要做的事又很多，所以我們沒有辦法從日程表上空出時間。
—— 埃米尼亞·伊貝拉《逆向管理》
行動起來，重新分配時間
案 例
美國哈佛大學經濟學家森德希爾·穆萊納桑和普林斯頓大學心理學教授埃爾德·沙菲爾合著的名為《稀缺》（Scarcity)的書中，在缺錢和缺時間之間做了一個很有意思的對比。他們指出，兩者都能將你限制在一根"管子"(Tunneling)中，人們只能看到"管子"中的事物，雖然這能給我們帶來短期利益，但從長遠來看，反而會起到限制作用。
穆萊納桑和沙菲爾用某醫院的故事來證明這個觀點。該醫院的手術室常常提前就被預約滿了。當有急診時，因為沒有手術室可用，醫院只能把手術計劃推遲。「因此，醫生常常在深夜兩點都還在做手術，而醫生們常常要等上好幾個小時才能做大約只有兩個小時的手術，其他工作人員也常常不定時地加班。」由於手術經常滯後，醫院需要經常不停地重新安排工作，從而造成了一個低效又高壓的工作形式，醫院的工作人員們都叫苦連天。
像大多數遇到問題的企業一樣，醫院從外面聘用了一個顧問。顧問給出一個令人驚訝的解決方案：空出一間手術室應對急診手術。醫院高層聽聞，覺得不可思議——他們無法想像把花費大量時間一直在做的事停下來重新組織，更別說放棄有用或者沒用的珍貴資源——「我們都已經非常忙了，還要空出一間手術室來？」
可是，這個方法竟然奏效了——醫生能更有效地處理一些緊急手術，不用重新計劃所有的一切。加班時間減少了，手術室的利用效率也提高了，眾人皆喜。
這個例子說明：越是在忙的時候，越需要空出一些時間來應對一些意想不到的事。
（P077）
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一位朋友說，他們公司「高層在做中層的事，中層在做基層的事。」當時我詫異地瞪大了雙眼。緊接著，我明白了緣由——企業常規活動中，某項預算內物品的採購事務，直接由高層經辦，初步詢價過程即多次請示到了公司一把手。
從創業公司一步步成長起來的老闆，為了公司的成長，每天忙忙碌碌，習慣了工作中大事小情都要關注，結果自己被淹沒在瑣碎的細節中——老闆忙、團隊盲、員工茫... ...這些場景正在大部分中小型企業上演。
企業發展初期，老闆帶頭衝鋒陷陣；當企業發展到一定規模的時候，團隊作戰才是王道。所以，行動起來，重新分配自己的時間和精力，就顯得十分必要。
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「兩個問題」 VS 「能力陷阱」
兩個問題
在分配時間時，可能會遇到兩個問題：
1、花時間去做你認為真的重要的事，而不是那些非常緊急的事。
2、如何改變你對所謂的「重要的事」的看法。
(P078)
能力陷阱
我們很樂於去做那些我們擅長的事，做得越多，就越擅長，越擅長就越願意去做，循環往複，這就是「能力陷阱」。在能力陷阱中，我們很容易產生這樣的誤區——擅長的事就是最有價值的且最有產出的事，值得我們花時間去做。
每個人可以分配的時間是有限的，當我們把時間分配在自己所擅長的事情上，其他重要的事情能夠被分配到的時間，就大大減少了。如果我們持續認為過去讓我們獲得成功的東西在將來還會繼續發揮作用，結果就是我們需要付出更多的代價去學習新的東西。
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時間重配，接納變化，反思，提升
跌入「能力陷阱」之後，我們想要重建自己的領導領先意識，就需要花時間在以下四點上：
1、與不同的人和團隊建立橋樑。構建人際關係「盤絲洞」。人際關係網路的優勢=廣泛性+連接性+動態性。
☆廣泛性（Breadth)：與各行各業的人建立聯繫，尤其關注之前聯繫較弱的一些關係，建立一個面向未來的人際關係網路，他們是你獲得最佳外在表現力的來源。
☆連接性（Connectivity)：作為橋樑連接一些在其他方面沒有關聯的人和團隊的能力
☆動態性（Dynamism)：隨著進步而發展
2、遇見新的可能性。人要像水一樣，嘗試一些新的形態，試著朝更多不同的方向發展自己。
人們對自己的身份意識不僅僅基於過去和現在的自己，還同樣基於對未來自己的展望。試著把自己的身份認知(Identity work)當做遊戲（Identity play)一樣去玩。
☆像藝術家一樣偷師學藝：觀察+記錄，不斷地改變自己直到找到最真實的自己。
☆為了學習：設定「學習目標」，而不僅僅是「表現目標」。
☆學會靈活講述自己的故事：用不同的方式講述，根據不同的情況講述不同的故事，不斷修改。
3、提升影響力。成為一名優秀領導者的進步階段。
☆階段1——發現差異：發現目前的你是誰和擬想要成為什麼樣的人之間的差異；增加採取行動的緊迫感。
☆階段2——只加不減：增加新的角色或者行為方式；增加外在表現力，獲得一些容易得到的成果。
☆階段3——混亂迷茫：遭遇挫折。
☆階段4——重新設定前進方向：反思、從而提出新的目標。
☆階段5——內在化：新身份會使改變繼續進行下去。
4、將想法和個人經歷結合。通過自省反思新的經歷，我們能更清楚地看到自己的目標，從而去追尋它。
（P081~P216）
逆向管理：
先行動後思考
（美）埃米尼亞·伊貝拉
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