HR三支柱，還能撐多久？
話說公元2018年春，驚蟄已過多日，然鵝，乍暖還寒，人力資源正應了這天氣。奇點對一個縈繞心頭多日的魔咒琢磨許久。前兩天借GHRlib峰會之機，一吐為快。
什麼咒？大悲咒？楞嚴咒？非也！乃拉姆查蘭大師石破天驚一語：炸掉人力資源部！那事兒發生在2014年。另一個叫尤里奇的大師，立馬怒懟。正是他創造出HR三支柱模型，並隨著他每年來中國講課，不斷迭代出HR的九大能力。
01再探初心：為啥要搞三支柱？
大神打架，孰是孰非，誠然不敢妄斷。所以堅持：不忘初心，方得始終。無論幾根柱子，不過就是組織模式問題。組織模式終歸還是為了支撐業務來設定的，而業務終究需要面對大的商業環境。
奇點並非HR土著，早年混跡市場營銷幾度春秋，回憶過去，原來三支柱早已有之。市場營銷的大組織機構通常也是分為三個板塊：銷售，面對客戶完成交付；營銷，建設品牌制定策略；服務，解答和解決客戶問題。這正對應了HR三支柱：HRBP，建立與業務部門的夥伴關係並落實HR工作；COE，研究並制定人力資源管理專業方案；SSC，集中為員工提供服務。本質上，無論是市場營銷三支柱還是人力資源三支柱，目的都圍繞三點：提高滿意度、提高專業性、提高效率。
02靜觀巨變：從商業環境到業務場景
HR三支柱模型果真能夠很好地支持業務嗎？也許過去可以，但是現在的確有點累了。我們面對的業務環境變了，而背後的商業環境和技術環境更變得面目全非。
我們熟悉的產品經濟已經轉變為體驗經濟。客戶購買商品後並不滿足於對商品的靜態體驗，而商家也更加關注對消費者購後的全程服務。奇點雙十一買了一個高性能的互聯網電視機後，真正需要的不是觀賞電視機鋥亮的金屬外殼，而是優質的電視節目內容。同時，人們對商品也逐步從「為我所有」向「為我所用」漸變。咱們不必擁有一輛自行車，但仍然可以利用共享單車獲得無處不在的騎車便利。咱們也不必擁有一套別墅，卻完全可以通過airbnb住上世界各地的山景海景豪宅。而這一切背後是技術上的大突破。移動互聯、大數據、人工智慧、區塊鏈，都激發商業模式不斷推陳出新。
產品經濟轉變為體驗經濟，業務場景也從工業時代進入到智能時代。過去一提到生產，就是固定的廠房設備，嚴格的流程體系，固化的業務分工，深度的專業知識，一切以效率驅動。未來的生產完全不同，一切以創新驅動。生產資料小微化，移動辦公，共享經濟，一切都打破了時間和空間限制，社會本身成為一個巨大的工廠，社會上所有的人都是可用的人力資源。廠房設備淪落為被挑選的大型工具。
03順勢而為：組織模式的四大變化
商業環境變了，業務場景變了，組織模式還能保持不變嗎？
築牆 vs 結網
過去我們的組織善於築牆。我們拚命學習波特五力，強調競爭，為企業劃定清晰的邊界。在人力資源管理上，HR最擅長定義部門職責，再層層分解到崗位描述。當我們忙著研究如何對付競爭對手時，很多新興企業正在研究構建生態圈。果農找來了養蜂人。當果樹開花時，養蜂人的蜜蜂為花朵授粉，也獲得了更多蜂蜜。更多花兒授粉後結出更多果子，果農也獲得豐收。所以，今後我們必須學習如何結網，與外部連接獲得共贏共生。HR也不能沉浸在類似完善JD設計標準等自娛自樂的項目中。HR要善於跳出JD框架去發現人的才幹，讓組織內外的人才使用打破部門界限，做到人盡其才，千萬不能因職位限制住人的能力發揮。
軍棋 vs 麻將
過去我們的戰略是下軍棋。一切都謀定而動，還做五年規劃和十年規劃。現在謀定而動的外部條件發生了巨變。五年前的很多商業模式都沒有了。或許你還記得拉卡拉，但你還在用嗎？路邊的固定電話廳還站著，可是已經很難買到IP卡了。我們進入的是麻將時代。麻將牌不分大小，一旦組合起來，各有各的妙用，各有各的胡法。第一手摸到的十三隻牌並不能決定你後續的戰略方向。只有不斷打出摸進、吃吃碰碰才逐步形成你的贏牌戰略。而戰略也不是一成不變的。有時胡牌固然重要，但有時不出沖就是勝利。業務部門被逼迫著不斷嘗試新的策略和方案。作為HR，我們自然不能套用固有的大神陣法來支持業務。
愚公 vs 魯班
過去我們相信愚公移山。我們相信經驗積累的力量，相信艱苦奮鬥。但是現在，只有那些頂級的能工巧匠才有機會走上央視舞台，擺入「名人堂」。現實告訴我們，科學技術就是重複勞動者的掘墓人。老子是反對奇技淫巧的，但他說「天地不仁，以萬物為芻狗」就是真理。「創新不仁，以重複勞作者為芻狗」我們必須更相信魯班。作為HR，工作分析是我們的本職。HR唯有深入研究公司業務中能夠被新技術替代的各個環節，推動實現組織運行的數字化和自動化。HR自己也必須義無返顧地推動HR自身的數字化和自動化轉型。
大象 vs 燕子
過去我們都對標500強的巨象企業。羨慕這些公司完善的規章制度，嚴謹的流程體系，機械化的考核模式。但據統計，全球財富500強企業，從2008年到2017年，只剩下70%；從2000年到2017年，只剩下50%。在中國的外企早已風光不再。連大名鼎鼎的GE都瀕臨肢解。現在大家都在學誰？打開混沌APP就會發現，除了BAT大咔和全球知名學府的頂級教授們的最新洞察，就是諸如「一條」、「韓都衣舍」、「每日優鮮」這類企業的經驗分享。這些分享經驗的企業都身輕如燕，不斷快速調整自己在環境中的姿態，才爭得一席之地。以往我們頂禮膜拜的專業研究套路的諮詢公司也改變了身姿。過去需要花費大把銀子買來的報告，他們都願意以最快的速度在社交媒體上分享。因為他們知道，如果自己不馬上分享，那麼他們的同行對手就一定會領先他們發布。一慢就意味著什麼都沒了。為了江湖地位，這個臉怎麼也丟不起。囚徒困境，誰都逃脫不了。至此可以再次強調：天下武功，唯快不破。
無論是企業這個大組織，還是HR這個部門，都必須做到神經元一樣的開放，麻將一樣的應變，魯班一樣的創新，燕子一樣的敏捷。傳統三支柱模式顯然有點笨拙。
04自然選擇：去三支柱
按照HRBP和COE分開的模式，直接結果就是把信息的一次溝通拆分為兩次，先由業務部門傳達給HRBP，再經HRBP傳達給COE，不僅造成信息傳遞的損耗，而且延緩了響應速度。COE長期在後台，方案難接地氣，久而久之不僅得不到業務部門的信任，甚至會遭到HRBP的無情抱怨。理想的組織方式是把COE和HRBP融為一體，形成戰略HRBP。一切不以職務為導向（融合後就不分家了），而以任務為導向。這樣一方面HRBP與業務部門一起研究人力資源方案，更容易實施；另一方面不同業務單位的HRBP又定期組織會議研究共性問題，當遇到組織內部首次面臨的困難，還可以藉助其他業務專家甚至外部社群和圈子的幫助。這樣的HRBP模式才能發揮出敏捷迭代、機動應變、開放協同的優勢。
除了HRBP和COE，SSC面臨的變化可能更大。隨著移動互聯、大數據，以及AI技術的突飛猛進，數字化和自動化在SSC領域有巨大的發展空間。根據大數據，人力資源管理平台能夠精準辨識員工差異，精確捕捉員工需求，提供場景化服務。依託AI技術，以前需要人工應答的工作將極大地轉化為機器人服務。而且，機器人能夠通過累積的每次回答進行迭代學習。它們能24小時上班，對知識不會遺忘，沒有情緒，更不可能離職。SSC的效率將不斷提高，而SSC的專家則可以利用更多時間和精力去處理機器人完成不了的複雜問題。
奇點認為HR的組織模式將由穩定的三支柱轉變為靈活的兩條腿。再往後，隨著信息技術的發展，HR還可能進一步加速與業務的融合。譬如，業務系統的不同功能，從身份識別、物理定位，到工作任務布置、任務的客戶端評價，全面與人力資源數據融合，極大幫助到部門對員工的日常業務管理和人員管理。另外，HR的SSC還應該與其他部門（例如財務、IT等）的SSC整合為一個員工服務大平台，不分彼此提供整體服務。
05未來之路：人力資源走向何方？
當三支柱化為兩條腿，再進一步與業務融合，未來人力資源部真的會被炸到無形嗎？其實也沒有那麼悲觀。只要有人在企業里存在，人的事就從來沒少過。人力資源部的前生就是人事部，後世或許就演化為員工體驗部。人力資源從業者也不太會失業，至少有三類工作可以做：①HR業務流程的不斷優化，以及流程的智能化和自動化實現；②基於研究和創造的人力資源新工作（譬如：研究HR大數據，開創HR新商業模式等）；③以人為對象的人際互動類工作。因為人是有情感的動物，而情感類工作是機器人最難掌握，最不容易替代的。同時，為人帶來美好體驗本身就是一切工作的目標。所以，人力資源工作不僅有意義，而且有生命力。只是作為從業者，我們不能局限於對人力資源領域本身的學習，而是要跨越邊界，學習新知識，掌握新技能。
最後總結一下，當商業進入體驗經濟，業務進入智能時代，組織模式也要發生根本性變化。組織的主旋律將由管控向賦能轉變。一個賦能的組織模式相信自下而上的力量，鼓勵開放協同、機動應變、跨界創新、敏捷迭代。過去的HR三支柱靈活不足，已經不能適應為組織賦能的要求。達爾文說：「能夠生存下來的物種，並不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些對變化作出快速反應的。」讓我們一起成長為對變化作出最快反應的HR。［完］
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