帶人帶心，新晉管理者工作安排七步法

帶人帶心，新晉管理者工作安排七步法

春日和煦的陽光灑在新發的嫩芽上，星星點點的溫暖讓人甚是歡喜。安靜的會議室里，HR經理Alice說到：「薪酬經理Amanda有了新的職業發展打算，會離開我們團隊，我們祝福她有一個錦繡前程。而薪酬團隊的管理工作，將由主管Selina來主持，對於工作的安排和計劃，也想聽聽各位同事的想法。」一直埋著頭，陰沉著臉的老員工Caroline抬起頭：「那我先來說吧，我希望能多涉及績效方案的工作，不想再做現在的基礎核算工作。」顯然，這跟主管Selina對於部門新的工作劃分和安排有了出入，Selina補充到:「Caroline，你接手現在的工作才2個月，基礎還不是很紮實，我希望你能繼續負責現在的基礎核算工作，然後逐步的學習績效方案的設定，所以，我會安排Linda為績效方案的負責人，和你一起學習績效方案的設定。」聽著Selina的安排，Caroline臉微微漲紅，眼神偷偷的掃過經理Alice……

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這種景象，在管理場景中屢見不鮮，是一個新晉管理者常會遇到的管理case。從一個出眾的績優員工，到一個優秀的管理者，中間有二萬五千里的長征，亦有九九八十一難。而首先需要克服，或者需要轉變的，則是思維，是管理者的認知。優秀的員工，之前獲取的所有成功，都是基於個人業績的良好表現，是本職工作一畝三分地的高效產出，而當成為一個管理者，衡量其表現的則是整個團隊的產出，是團隊里每一個成員的業績總和，是團隊每一位成員的分工協作後1+1+1＞3。所以，如何調動成員的積極性，讓大家通力合作，心往一處想勁兒往一處使，是新晉管理者首先要改變的思維模式。而這其中，最麻煩的是，事兒是客觀的，人卻是主觀的，成員的真心想法尤其關鍵，只有走進他們的心裏面，才能激發他們自身的積極性和主觀能動性。這個案例中，Selina慣性思維，還是直接從工作本身的難度和現團隊成員的技能水平的最佳匹配度進行了工作安排，忽略了團隊成員各自的想法。一個員工，工作能否做好，通常是三方面決定A、懂不懂，B、能不能，C、想不想。前兩點其實都很好判斷，而其中恰恰第三點「想不想」最複雜。前二者都可以通過培訓或者輔導予以解決，而「想不想」則不是那麼簡單的問題，解決起來，也相對複雜和漫長，因為有的是可以被激發的，有的則是難以改變的。這主管Selina認為自己是保全了工作的穩定過渡也考慮了Caroline的持續發展，但是，Caroline接收到的信息卻是新晉管理者安排了其他的接班人，原本想著好好輔助新晉管理者也可以提升自己的專業技能的滿腔熱情被澆了個透心涼。

關於新接手一個團隊，薇姐總結了一下個人經驗。

1. 角色轉變

要從一個人完成指派好的工作任務轉變為對部門或者小組的整體工作負責，要從自己一個人幹得好到整個團隊、整個部門幹得好。

2. 工作分析

對部門或者小組工作進行全盤分析，對於工作目標、關鍵指標、輕重緩急、風險預測做到心中有數。

3.成員分析

對於部門或小組成員的長短板、優劣勢，個人特色等進行分析，並將其與各個工作內容所需的技能、知識、能力需求進行匹配，安排好對應的重點培養或幫扶安排。

4.傾聽心聲

最重要的，是跟當事員工進行一次溝通，聽聽他們內心的想法，新晉管理者往往急於去表達自己的安排，一腔熱血迫不及待的要大展拳腳。而我們卻需要牢牢記住人生來有兩隻耳朵一張嘴，就是希望我們能多聽少說，走進成員的心，從傾聽他們的心聲開始。

5.確認一致

傾聽完員工的真實想法，跟之前自己做好的安排進行匹配，如若員工的想法，恰好與我們的計劃一致，則皆大歡喜。但多數時候可能會有出入，這個時候則需要進行進一步的溝通。可以開誠布公就事論事的向當事人說明自己的考慮，聽取當事人的反饋，如果當事人對此看法有異議，可以進行第二輪的溝通，關注異議點，求同存異，設立雙方都能認同的共同目標。

6.形成計劃

為了確保目標的切實達成，我們需要圍繞目標形成一個落地計劃，裡面要特別關注smart原則，讓目標和進程都可衡量。

7.提供支持

最後這一步，尤為點睛，我們常常講，看一個人是否真心，不要聽他說了什麼，而要看他做了什麼，所以，在完成目標和計劃制定後，可以明確詢問當事員工需要什麼資源或者幫助，也可以主動提出一些培訓或者幫扶，既讓當事人獲得切實的支持也表明了新晉管理者的誠意。

帶人帶心，特別是當下新生代員工，更加註重自我價值和自主意識，傳統管理中的職位影響力已經很難發揮大的功效，和員工交心，反倒更能激發員工的自我驅動力。

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