員工執行力等於領導的領導力
從業十幾年，從一個小菜鳥長成了老司機，改變的不只是年齡和褶皺，還有自己的心態。
看過一個行業的興盛和沒落，也見過企業的興旺和消亡。這其中有太多值得深思的東西。
剛上班那會，同事們一天24小時，基本都在一起，一起吃，一起住，一起工作，一起生活數十年，外人看著團隊有些散漫，有些沒大沒小，但這個團隊執行力和戰鬥力，卻是非常強悍。當時的我並沒有注意到這些，但現在想想，這是一個有超強戰爭力和執行力的團隊。
團隊的人與人之間，一句話，一個眼神就能知道彼此想要幹嘛，這是一種難得的默契。大家可以一起罵，一起笑，一起哭，一起鬧，彼此間沒有太多的秘密，借用樊登老師的一句話「隱私象限轉換成的公開象限」
當時的團隊管理，用情管理，而不是制度或KPI之類的管理方式。當然那時的情，或許沒到達可以為對方擋子彈的地步，但為對方打架、救助、真心的幫忙是妥妥的。
回想一下，當時一群未婚的年輕人，在不經意間，打造的團隊，確實有很多值得學習的地方，也是目前很多管理學書籍中所提倡的地方。總結來有如下6個地方：
1、專業技能：
當時我們做的是九城單證，一款進出口申報軟體的銷售和服務工作，進公司時，我們的學習要求是：把整個九城單證記入腦海，能在不看電腦的情況下，指導企業使用軟體、配置軟體，修復軟體。這樣的好處就是，我們可以在路上，解決客戶的問題，指導客戶的軟體使用；當時，最主要的是我們可以一邊玩網遊，一邊給客戶做軟體服務和銷售。
FAQ手冊，我們有一套自己開發的CRM系統，所有的服務記錄均保存在系統里，公司也會定期的更新FAQ手冊，剛入職的員工，均會學習FAQ手冊，記得我當時，直接把FAQ手冊一邊背一邊抄，可以說是把這個手冊熟記與心，這樣的結果是，可以一邊電話給客戶做服務，一邊在電腦上，同時同八九個人同時QQ聊天處理問題。
這是當時我們團隊，都具備的技能，工作起來，也就輕鬆許多
2、專註精神
一群20歲出頭的年輕人，從江蘇各地匯聚到蘇州這座城市，最主要的就是三件事，工作、遊戲、泡妞。就算有女朋友，也基本是異地戀，因此工作、遊戲成了最主要的事，每件事，都很專註，專註的結果，大家可像而之，工作杠杠的，遊戲杠杠的。蘇州團隊的業績是蘇皖的老大，在全國也是前幾名的存在。遊戲就更不用說，通過傳奇找了個老婆的有之，全服第一個黑鐵礦專賣店是我們搞的。玩征途，我們統治了一個國家。
3、遊戲精神
一群人，吃在一起，住在一起，工作在一起，很多時間裡，我們用遊戲的方式處理問題。工作上，每人負責不同的區域各自己對比著玩。共同搞一個區域時，又在比每天去簽單或升級系統的客戶數。這個沒啥獎勵，就圖回來一樂，全當遊戲。
生活中，遊戲也是無處不在，燒飯，洗碗，買菜，收桌子，不排班，全由摸撲克牌決定，不管是誰，摸中，就得幹活。怎麼燒，不管。記得一哥們，只要一燒飯，就是豆腐大白菜，而且只有一個菜，就這樣的飯菜我們能連著吃上一周。還有一次，那是不在九城的日子，當時我們的老闆來蘇州辦事處，同樣是摸牌輸了，燒飯洗碗，一樣得干。記得當時南京市場一哥們同我們老闆一起去蘇州，那哥們摸中的是收桌子，老闆摸中的是洗碗，然後南京那哥們飯後，把桌子一收，同我們打遊戲去了，老闆看看我們在玩遊戲，自己去把碗給洗了。
4、壓力調節
那個時代，使用信息化系統的不多，很多人的計算機水平非常差，記得當時給一家企業做服務。
我：在電腦桌面上找到九城單證，然後打開。
客戶：電腦桌面上沒有九城單證，九城單證放在書架上呢。
面對當時企業的信息化水平，我們的工作開展，是痛並快樂著的。當時企業向我們發火也是常有的事，我就被企業罵哭過一次。
面對這種壓力，我們當時選擇的調節方式「罵」，同事之間，沒事開罵。從一開始，罵不出口，到後來笑著對罵。後來回南京工作，只要在家裡一打電話，我的家人就能分辨出來，是同蘇州的那幫人打電話還是同蘇州之外的人打電話。
這種壓力調節的好處就是：能笑著面對客戶的謾罵，並能給客戶解決問題。大家能想到那種賤嗖嗖的樣子嗎？
5、隱私象限少，公開象限多
一群人，基本上，一天24小時，都在一起，誰還有什麼私密，誰還能有什麼秘密？用當時的一句話：「誰沒睡過誰」，大家都能夠坦誠相待。遇到問題辯論時，也就實現了，不開槍也不防守的狀態。
6、心有靈犀一點通
在一起生活久了，彼此了解了，配合也就默契了。一個眼神、一個動作、一句話，很多時候，大家都能知道是啥意思。這就是目前很多管理者希望看到的好狀態「通靈」
現在很多公司的管理者，在給員工和下屬安排任務的時候，說一篇，就讓員工去幹了，然後等待好的結果的出現，都希望下屬能夠通靈，結果等來的是不滿意的結果。然後把員工一頓說教。一次說教可以，二次說教可以，說的多了，下屬心裡會想「ＳＢ領導」，而管理者也會想「這娃太笨，一點靈氣也沒有，不堪大用」這樣的結果是一種雙輸的結局，下屬被Ｔ，團隊戰鬥力不足，公司繼續招人，希望能夠大浪淘沙，結果成了招人，開人的惡性循環。這就是領導者希望員工通靈的結果。
通靈是雙方長期磨合形成的良好的狀態，這是少之又少，難之又難之事。
這就是我在離開檢驗檢疫那個行業之後，職場生涯碰到的問題之一，我希望我的下屬能夠通靈，交待的任務說一次二次，他就能懂，能執行好。結果，錯了，並讓我陷入了「執行力」的迷思，執著於提升員工的執行力，給他們培訓，教他們做事，很多時候，手把手的教。每次培訓的時候，他們都感覺很受益，可放到工作上的時候，卻不能及時的應用。結果是只得形，不得意。
不破不立，如何破？最後在樊老師的書中，找到了答案，一份工作任務，交待5遍。這5遍法，不只是適用與對下屬，同樣也適用與對自己，
第1遍：交待清楚事項
第2遍：要求下屬複核事項（前兩項，很多人都能做到）
第3遍：問員工或同員工一起探討此事項的目的
第4遍：讓員工給出應急預案，比如遇到何種情況，員工可以自己做主，遇到何種情況，需要向上級請示等，重點劃分好。
第5遍：要求員工提出個人的見解，針對這個任務的執行，是否會有更好的方法和建議。
如果下屬一時無法回答後3遍的事項，可以給予員工10分鐘以內的思考時間，不能過長，因為短時間的任務式思考，更容易讓人進入深度思考的狀態。
經過這樣複雜的流程，可以確保員工充分理解此任務的目的，找到恰當的做事方法，減少後續重做的風險。
問題二：親力親為，事必親躬
管理者的生產力是靠團隊的綜合生產力來體現的，因此管理者是通過別人來完成工作的人，如果認識不到這一點，那麼就容易出現親力親為，事必親躬之局面。這樣的結局只能是各回各家，各找各媽。
記得剛進入倉儲物流行業，當時對行業一巧不通，還要帶團隊，怎麼辦，當時的辦法就是事無巨細，親力親為，事必親躬，以完成公司業績目標為第一要素；公司沒有培訓體系，沒關係，自己研究在加上問人，先把產品搞清楚了，然後研究竟爭對手，然後在研究行業客戶，二個多月的時間，把產品搞清楚了，對手研究清楚了，目標客戶定位重新定位明確了，產品價格政策制定了，連產品銷售合同都推倒重立模板，基本上把公司之前的銷售策略方式全部推倒重建，市場的宣傳也按目標定位開始宣傳，三個月的時候，開單了，也驗證了方向的正確性。用了4個月把16年的目標給完成了。但這有用嗎？沒用。
你是管理者，你是領導者，公司要的是團隊，只有團隊成長起來，團隊的每個人每月都能完成目標，才是公司想要看到的。
作為領導者，最主要的工作就是讓員工的創造力和活力釋放出來，併產生有效的生產力，才是最有價值的事。而任何阻礙和壓制員工創造力和力的行為，最後的結果都將是毀滅性的。
問題三：他人的力量
之前做檢驗檢疫養成的習慣，把產品，行業，技術了解的都比較清楚，見客戶也是包打天下。做WMS的時候，也是這樣，一直認為這是企業級產品，銷售也需要專家級銷售，因此對下屬員工的要求也是這樣，把自身的想法強加與下屬員工，這個邏輯就有些不適當，很多剛畢業的孩子，根本不具備這樣的技能。這也導致了下屬壓力過大。
其次：一個銷售出去，把所有的事都幹了，你讓技術做什麼，他們的價值如何體現？這就是一個度的問題，把握不好，就出了大問題。記得做成都的一個項目，所有的事，都是我在同客戶溝通，在提交技術審核。技術部門根本沒有參與到客戶的前期溝通之中，這本以為是節約成本的行為，卻在項目開始的後，成為增加溝通成本的致命因素。
因此，專業的事，交給專業的人來做，藉助他人的力量才能更好的完成任務，同時也能儘可能的減少部門下屬人員的壓力。
領導力是一門藝術，一門行為藝術，一門語言藝術，一門持續完善和改進的藝術
愛恩斯坦說：「什麼是荒謬？持續不斷地用同樣的方法做同一件事情，但是期望獲得不同的結果，這就是荒謬」
借用樊老師的話：拒絕荒謬，真正進步，就要求我們從現在開始改變，學習領導力方法、掌握領導力精髓，就是改變的開始，它將造福我們每一個人。
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