世界500強都在用的5種人員管理方法

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大家好，這裡是MBA智庫百科，今天為大家推薦5個知名的人力資源管理方法。

1.「便條式」管理：韋爾奇的便簽

便條式管理首創者為美國通用電氣公司前董事長兼首席執行官傑克·韋爾奇。韋爾奇十分重視企業領導人的表率作用，他總是不失時機地讓人感覺到他的存在。他最喜歡用便條式的交流方式與員工溝通。他經常親手寫便條給員工，在500人的圈子中發送。通常，韋爾奇的筆剛剛放下，他的便條便通過傳真機直接發給他的員工了。

兩天之後，當事人就會收到他手寫的原件。他手寫的便條主要是為了鼓勵和鞭策員工，還經常是為了促使和要求部下做什麼事。這些便條中的話語親切並發自內心，蘊含著一種感情、一種力量，員工接到後往往如獲至寶，極大地激發了員工的工作熱情。這就是為什麼在全球100多個國家、26.7萬名通用員工能夠努力為公司做出貢獻的原因之一。

1998年韋爾奇對傑夫寫道：「……我非常賞識你一年來的工作……你準確的表達能力以及學習和付出精神非常出眾。需要我扮演什麼角色都可以——無論什麼事，給我打電話就行」。在這本書的後面有韋爾奇從1998年至2000年寫給傑夫的便條。這些便條在完善韋爾奇管理理念的過程中所產生的作用是十分巨大的。這些充滿人情味的便條對下級或者是朋友的激勵是多麼讓人感動，這種尊重付出，肯定成果的胸懷令多少人自嘆弗如。（來源於《傑克·韋爾奇自傳》中的記載）

2.「抽屜式」管理：要讓下屬明確職責

公司業績不佳，各個部門之間相互抱怨，銷售將責任推到售後：售後不周到，得罪了客戶；

售後則認為生產部門出了問題：產品質量不過關；而生產部門認為主要責任在技術人員……

這種責任不明，互相推諉的現象在企業里時有發生，令管理人員左右為難。

其實，在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都應有一個明確的職務工作規範：

對每個人所從事的職、責、權、利四個方面進行明確的規定；明確每個人上下左右的對口單位等，理順企業管理關係。

這就是著名的「抽屜式管理」，也被稱為「職務分析」。

「抽屜式」管理是一種通俗形象的管理術語，它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務工作規範，在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。

企業進行「抽屜式」管理有如下五個步驟：

第一步，建立一個由企業各個部門組成的職務分析小組；

第二步，正確處理企業內部集權與分權關係；

第三步，圍繞企業的總體目標，層層分解，逐級落實職責許可權範圍；

第四步，編寫「職務說明」、「職務規格」，制定出對每個職務工作的要求準則；

第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結合。

3.「一分鐘」管理：「及時到位」很重要

「一分鐘管理法」是當今世界最流行的管理方法，它簡單、實用，已經成為很多《財富》500強企業的實踐指導原則。具體內容為：一分鐘目標、一分鐘讚美及一分鐘懲罰。

一分鐘目標，就是企業中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每一個目標及其檢驗標準，應該在250個字內表達清楚，一個人在一分鐘內能讀完。這樣，便於每個人明確認識自己為何而干，如何去干，並且據此定期檢查自己的工作。

一分鐘讚美，就是人力資源激勵。具體做法是企業的經理經常花費不長的時間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以讚美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行為不斷向完美的方向發展。

一分鐘懲罰，是指某件事應該做好，但卻沒有做好，對有關的人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然後提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣，可使做錯事的人樂於接受批評，感到愧疚，並注意避免同樣錯誤的發生。

「一分鐘」管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。一分鐘目標，便於每個員工明確自己的工作職責，努力實現自己的工作目標；一分鐘讚美可使每個職員更加努力地工作，使自己的行為趨向完善；一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今後工作更加認真。

4.「破格式」管理：用人唯賢、唯才是舉

在日本和韓國企業里，過去一直採用以工作年限作為晉陞職員級別和提高工資標準的 「年功制度」，這種制度適應了企業快速膨脹時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業與發展的機會。進入20世紀80年代以來，這些發達企業進入低增長和相對穩定階段，「年功制度」已不能滿足職員的晉陞慾望，使企業組織人事的活力下降。90年代初起，日本、韓國發達企業著手改革人事制度，大力推行根據工作能力和成果決定升降員工職務的「破格式」的新人事制度，收到了明顯成效。

據《王熙鳳手記》載，王熙鳳在她執掌大觀園培訓中心期間，她破格的提升了許多有能力的人。「以人為本、用人唯賢、唯才是舉」是她一直堅持的破格式管理原則。那麼，如何破格管理呢？舉個例子：

蒙牛公司的用人原則是：有德有才，破格使用；有德無才，培養使用；無德有才，限制使用；無德無才、堅決不用；慧聰公司的用人原則是：有德有才、 破格使用；有德無才、培養使用；無德有才、修德敢用；無德無才、老闆沒用；而GE公司的幹部考核特別重視價值觀的匹配性，他們沒有泛泛的講人的德與才，而 是特指是GE公司所提倡的組織的德——GE價值觀的認同。幹部認同公司的價值觀，是最重要的考核標準，在此基礎上，有功、有德、有才，才破格使用，有功、 有德、低才，則培養使用。

5.「走動式」管理：搜集最直接的信息

美國麥當勞快餐店創始人雷·克羅克，是美國有影響的大企業家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時間都用在「走動式」管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。

公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發現其中一個重要原因是，公司各職能部門的經理官僚主義突出，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。於是克羅克想出一個「奇招」，要求將所有經理的椅子靠背都據掉，經理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番「苦心」，紛紛走出辦公室，開展「走動式」管理，及時了解情況，現場解決問題，終於使公司扭虧轉盈，有力地促進了公司的生存和發展。

走動管理不是到各個部門走走而已，而是要搜集最直接的訊息，以彌補正式溝通管道的不足。正式的溝通管道透過行政體系逐級上傳或下達，容易生成過濾作用（filtering）以及缺乏完整訊息的缺點。過濾作用經常發生在超過三個層級以上的正式溝通管道中，不論是由上而下或由下而上的訊息傳達，在經過層層轉達之後，不是原意盡失就是上情沒有下達或下情沒有上達；另外，透過正式溝通管道搜集到的訊息，缺乏實際情境的輔助，不易讓主管做正確的判斷，往往會因而失去解決問題的先機。走動管理就是要上層主管勤於搜集最新訊息，並配合情境做最佳的判斷，以及早發現問題並解決問題。

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