零售業開始玩餐飲，餐飲業該玩什麼？

忽如一夜春風來，在2017年新零售風,暴里，餐飲化彷彿如同2016年的AR與VR，站在了此次零售業創新突破的風口浪尖，無論是傳統零售商抑或是零售電商還是互聯網巨頭均對此興趣濃濃，都開始紛紛涉足染指，一場圍繞佔比87%的單體零售終端的戰爭已全面展開。

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餐飲化，零售百貨轉型升級的新風口

目前中國商超行業競爭激烈，許多零售商超歷經轉型的培育痛苦，同時，近幾年房租與人工成本都在上漲，而正是在這樣的大背景下，傳統零售百貨再次革新，提出了餐飲+零售的概念，奠定了象超級物種、海物會、盒馬等這樣超級零售形態。

傳統零售百貨意識到生鮮對客流量的吸引，也意識到消費者對生鮮實體店的依賴是互聯網很難取代的，而「懶人經濟」、「懶人生活」日益盛行，「不煮飯」、「在外輕鬆品嘗美味生活」的觀點在現代人日益流行，於是切入餐飲+零售+生鮮，也成為傳統超市進行轉型升級的風口。

這些超級零售業態一經推出，引起了業內的極大關注。除了它的創新的商業模式，更重要的是號稱坪效是「傳統超市的3-5倍」。目前中國超市的坪效1.5萬元/年，便利店能做到5萬元/年，超級物種的坪效突破了15萬元/年最高記錄。

從商業模式的角度，超級零售業態成功創新包括以下四個部分：

其一是在為用戶提供的交付物上，增加了現場烹制和休閑兩個服務，同樣是增加用戶在超市的停留時間，手段變為通過直接提供就餐服務和休閑服務留住用戶。未來不排除兒童業態、港式茶點、泰式茶點等物種繼續孵化誕生。此外，

其二是在客戶關係上，從超市的顧客，變成了食客，把超市變成了社交休閑的場所，超市的功能屬性發生了變化，成了超市、參觀、休閑的綜合體。從這一點上，與萬達的城市綜合體有異曲同工之妙。

其三是在盈利結構上，超級物種的收益來自兩大部分：商品銷售利潤、服務費——既生鮮加工費，有些水果的切割，也收費；

其四，從業態定位來看，當前超級零售模式是電商業態整合的新零售，有別於傳統的零售業態，未來還將不斷迭代革新，二代店將融入更多線上的元素，藉助超級零售業態良好的消費體驗，將線下消費者引流至線上，實現線上業績釋放。

未來零售商超可能更像餐館，餐館更像休息娛樂場所，娛樂場所更像是超市，綜合而言未來超市或就象一個小型商業休閑中心。

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餐飲化，傳統零售業能救自己?

不管是超級物種還是盒馬鮮生抑或是海物會，已引起了業內紛紛效仿並有加速擴張之勢，但叫好之餘，必須冷靜思考下。

事實上，這波「餐飲+生鮮+超市」的模式來自歐美，很多人認為借鑒了義大利的超市餐廳 Eataly和美國的 Whole Foods，如今在韓日也日漸盛行。而如果去掉線上外送的業務，這些所謂新模式，大多是傳統商超搭配輕餐飲的超市的升級版本，只不過在消費需求轉變的背景下，過去的熟食麵點已不再具備吸引力，轉而行之於生鮮，整體模式類似於「大店套小店」。因此現在定性是否成功還為時尚早，能否完美承接消費者的信任，商家仍面臨重重考驗。

餐飲本質屬於「慢購物」，而超市屬於「快購物」，如何協調二者之間的矛盾是經營者最大的難題。

首先要對商超餐飲化這個概念做出定義：如果說超市餐飲化是指一家超市捨棄主業而轉型餐飲，那肯定是有問題，因為兩者天生的基因就不同，長久而言，商超經營者必然做不過專業餐飲企業，他們並不擅長和專業餐飲從業者去做口味和環境及就餐服務上的競爭。看看大眾點評里對於某些新業態里餐飲的口味評價（不少評價為口味一般，圖新鮮嘗試一次之後不會再來），就沒有理由不擔心這一點。

其次，是存在轉化率的問題。餐飲引來的客流到底最終又能帶來多少的超市商品購買轉化率？如果說超市餐飲化指的是超市為了迎合消費者需求，加大餐飲部分比例，引入特色餐飲，或者嘗試自營一些符合自身定位的餐飲品類的話，超市餐飲化將是可試的新風向。但是術業有專攻，在一個以超市為基礎發展出來的場景里來用餐，在一時的新鮮過後，最終顧客長期選擇的會是哪一個？是超市裡的海鮮大餐，還是大眾點評里的五星評價餐廳？再者，投入餐飲化改造成本也很大。

餐飲化想法是理想的，但其關鍵是在於能否將各類的場景經營得相對專業，以及如何去平衡好專業性與經營成本，畢竟顧客不會願意為相同的口味在超市裡買和高級酒店一樣的單。如果在商超餐飲化的新鮮感褪去之後，賣場里的生鮮商品及雜貨商品的銷售並沒有因為此次變化而帶來明顯提升的話，那種巨量資產投入可不是普通超市投資可以承受的。

不管是有人便利店，還是生鮮生活超市，未來的挑戰或者核心競爭力主要來自三個方面：

一是供應鏈。對生活生鮮超市來說，最重要的是如何進入更上游的產品採購，比如如何進入農產品種植基地，大量降低採購成本。對於絕大多數傳統零售者而言，供應鏈及網點渠道才是他們的核心競爭力，如果將自己的未來這寶押在「超市餐飲化」這樣非專業的項目上，會不會顯得本末倒置？

二是團隊管理。不論有人便利店，還是生鮮生活超市，對人性的考量是管理的重點。給老闆打工還是給自己打工，員工的行為有著巨大的差異，否則會不斷推高經營成本，讓企業難於為繼。

三是如何平衡慢購物（餐飲）與快購物（超市）之間的矛盾，也是一個不得不去直面的困難。總結當前新零售超級業態的餐飲與零售的比例：超級物種=1/2生鮮餐飲+1/3線上外送+1/6輕零售=騰訊永輝眼中的新零售；盒馬鮮生=1/4生鮮零售+1/4餐飲+1/4線上外送+1/4輕零售=馬雲眼中的新零售；百聯RISO=1/2生鮮零售+1/3餐飲品牌+1/6體驗=百聯眼中的新零售。可以看出商超的餐飲比重已越占越重，相當於一個中小餐飲店，未來生存壓力將是越來越重。

當前，隨著分蛋糕的零售商超企業越來越多，這些新式業態能否在競爭中獲得成功，還要看各自的實力、創新力、顛覆力是否足夠，還要看新的生活範式能否形成主流，以及新的生活方式的人口是否能夠迅速形成規模。

我們拭目以待！

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