破解股權結構難題

2012年4月的一天,劉慶峰帶領的管理團隊在會議室焦急等待。當時,科大訊飛的重量級客戶中國移動要在合肥召開量化薪酬會議。得知該消息後,科大訊飛向中國移動爭取了半小時時間展示自己的技術。這次展示為科大訊飛與中國移動的業務合作帶來進展,同時也解決了一個困擾自己的問題。

回想1999年,劉慶峰帶領18個同學創立「矽谷天音」,註冊資金只有300萬元。當年年底,這300萬元就快花完了。彈盡糧絕時,一筆3060萬元的融資解了燃眉之急。

1999年12月30日,安徽省的三家國有或國有控股公司,安徽信託、美菱集團和合肥永信,各拿出1020萬元,與矽谷天音的老股東一起成立了科大訊飛的前身訊飛有限。有了這3060萬元,劉慶峰開始著手與中科大、中科院、社科院、清華的語音研究機構成立聯合實驗室,將語音的源頭資源整合起來。

不過,這3060萬元拿走了過半股份,核心管理團隊的持股比例被大幅稀釋。

劉慶峰說,「當時三家佔了科大訊飛51%的股權,每家17%。所以要提醒創業者,當年不應該要3060萬元,1000萬元甚至500萬元就夠了。這種股權架構其實成為訊飛發展過程中的一個短板。」

核心管理團隊持股比例過低對於公司治理結構的影響深遠。在2005年以前擔任科大訊飛董事期間,陳浩的一個重要任務就是提升管理層的持股比例。特別是2004年科大訊飛經營開始出現起色後,陳浩勸說管理團隊通過股權質押,從銀行和信託融資收購老股。

經過一系列股權轉讓,上市前的2004年到2007年,科大訊飛實際控制人(劉慶峰等14名自然人股東)的持股比例從19.24%提升至24.3%。同時,得到第一大股東上海廣信及第二大股東聯想投資的支持,科大訊飛的股權結構得以穩定。

上市之後,到了2011年5月,隨著三年禁售期滿,作為財務投資者的上海廣信和聯想投資面臨退出,科大訊飛核心管理團隊持股比例過低的問題再次暴露出來:一方面,一旦「野蠻人」敲門,科大訊飛的控制權乃至發展將受到影響;另一方面,發行股份進行併購也將受到掣肘。

中國移動適時而來。「2012年4月的那次彙報,中國移動總裁李躍、副總裁沙躍家及幾個部門負責人都出席了。原計劃的半個小時彙報,實際進行了近一個半小時。除了技術方面的問題,李躍還問了很多我們事先沒有準備的問題,特別是股權架構和股東分布情況。」江濤說。

臨別時李躍意猶未盡,並表示「我們還會再談的」。兩個月後,中國移動分管投資的副總裁李正茂找到科大訊飛,溝通戰略投資事宜,雙方一拍即合。中國移動隨後召開董事會,通過了戰略投資科大訊飛的方案。

根據公告,中國移動13.6億元認購科大訊飛7027萬股,獲得15%股權,成為單一最大股東。同時,實際控制人劉慶峰、陳濤、吳曉如、胡郁4人認購2010萬股,以劉慶峰為首的實際控制人的持股比例從16.64%提升至17.72%。在這個過程中,上海廣信和君聯資本退出。

「中國移動看中了智能語音和人工智慧發展的方向,以及與我們在業務協同;同時,我們是一家上市公司,有公開的市場價格便於估值。」江濤表示。

股權格局穩固之後,從2013年起,科大訊飛通過再融資著手推進外延式併購,先後出資4.8億元收購啟明科技100%股權、2.16億元收購上海瑞元100%股權、1500萬元收購啟明玩具60%股權、3720萬元收購安徽信投18.6%股權、4.95億元收購樂知行100%股權、1.01億元收購訊飛皆成23.2%股權。

通過外延式併購進行產業整合,科大訊飛的「平台+賽道」戰略得到進一步充實,並在教育、醫療、司法、汽車電子等領域進行了廣泛布局。劉慶峰透露,近年來,科大訊飛加快布局To B端,同時在To C端取得突破,推出了翻譯機、阿爾法蛋等系列產品。通過資本市場的成長,科大訊飛終於實現了從輸出技術到輸出產品的回歸。

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