區塊鏈：打響公司管理攻堅戰
聲明：本文只限於學術討論。
2018年3月21日，23點區塊鏈技術應用研討班群（下稱，23點區塊鏈社群）群友大咖一起研討「公司管理+區塊鏈」的話題，大家認真學習，積極思考。
23點區塊鏈社群是井通科技CEO武源文先生髮起，區塊鏈專業人士與各界精英，匯聚一起，深度探討區塊鏈技術應用方向與最新趨勢的地方。一日一主題，一日一點評，一日一論壇，22點開講，23點結束。其他時間，大家自由溝通，主張主題討論，有效溝通，精英式溝通。所有創造性的前沿的探討都在這裡。
本期話題前瞻：上世紀以來，學術界與商界的前沿人物一直致力於塑造現代管理實踐體系，其主要理論、原則、做法確保管理者能夠建立一個層級森嚴、封閉、垂直一體的企業。然而，區塊鏈有望實現數字身份的建立，將對企業的本質產生深遠影響，影響範圍包括企業融資、管理，創造的價值以及營銷、收支記錄等企業運作的方方面面。在一些極端情況下，可能讓企業的某些管理職能直接消失。公司尤其是大公司的管理制度，是效率中心化的經濟協作機制，同時大公司病也已經體現出來。那麼區塊鏈如何PLUS進公司制度里呢？
群友提問：曾經海爾採取了非網狀的金字塔組織結構，後來海爾採取了網狀的分散式的人單合一模式。營業收入曾經一度停滯，後來卻迸發出很強的活力。怎麼看？
火風鼎：對於區塊鏈的同仁來說，如何對接業務，往往要看對方的老闆。
張瑞敏砸冰箱，如今，1985年海爾砸冰箱的大鎚被國家博物館收藏為文物,命名為:海爾大鎚,也被稱為「質量之錘」。
kime ：大家好，我是kime 。我多年做企業諮詢管理，量級大的企業，往往會遇到非常複雜的管理問題，內部的部門間不協作，內部的橫向縱向阻力，導致運營效率底下，下層的創新力量由於管理層的創新意識不足而無法創造價值，很多人因此離職去創業，是因為獎勵機制和信息的不流通。很多大型企業被小公司逐漸幹掉，是互聯網時代非常普遍的現象，我們常說的，船大難移。擁有最好的資金，資源，和人才儲備，是怎麼一個個倒掉的呢?
火風鼎：我們所處的時代正經歷著巨大的變革，變得越來越數字化、複雜化和社會化。互聯網浪潮猛烈衝擊著傳統商業世界，數字原住民隊伍不斷壯大，改變了企業的內外生態環境;金字塔式結構正在瓦解，組織變得越來越網路化和扁平化;員工接管了企業的話語權，我們比任何時期都更需要員工的忠誠，並期望他們表現出更加自主的創造力和協作精神。
2013年，海爾精減一萬管理層，營收一度停滯。2015年後，企業員工都是創客眾商。顛覆了過去傳統的僱傭制。2017年上半年，海爾營業收入增加59%。
BAT之間的戰爭早已蔓延到工業圈，而且接近白熱化，海爾也不例外。張瑞敏說：「從企業開始到企業的每一個人，都要變成網路的一個節點。這就真的符合了梅特卡夫定律——網路的價值等於網路節點數的平方」。未來的市場格局可能要被深度顛覆,互聯網+已經不是一個行業，是幾乎所有行業。
尊重，平等，參與的新興創新機制區塊鏈會自我進化。
KEN:我99年開始在四大做企業管理諮詢。企業內部文化，商業模式、戰略導致的影響比大多數人意識到的都要廣泛。不是簡單的技術手段可以解決的。客觀的講。我不認為區塊鏈能改善這一問題。區塊鏈是好東西，激勵機會是很好。但是不能解決所有問題。特別是很多配套體系並不具備的時候。所以，作為區塊鏈的簇擁者，咱們得保持冷靜。所有偉大的技術，實現的過程都是很曲折的。不要妄想一蹴而就。
火風鼎：共識機制也是一種價值機制。只有為用戶創造了價值，自己才能分享到價值，每個人創造的用戶價值與自己的收益完全匹配起來。人單合一(Ren Dan He Yi)是海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏提出並命名的一種商業模式，通常稱為人單合一模式。人單合一模式是順應互聯網時代"零距離"和"去中心化"、"去中介化"的時代特徵 ，從企業、員工和用戶三個維度進行戰略定位、組織結構、運營流程和資源配置領域的顛覆性、系統性的持續動態變革。2005年9月，在海爾全球經理人年會上，張瑞敏系統闡述了海爾的"人單合一雙贏"模式，從此海爾開始了對人單合一長達10餘年的探索。
張涵誠大數據：共識機制也是動態的，所以token也是。通證的前提是共識，流通是去中心化的，但是產生那一刻就有了中心，所以好的token是經過生態系統運營出來的，而不是發行出來的。
火風鼎：動態的就會有邊際，雖然不是每個人都能感覺到。
群友提問： token本身的產生如何去中心化？
火風鼎：token本身的產生如何去中心化，首先是有定價的，但不是平的。去中心化不是代表中心必須消滅。是中心的邊際效應達到臨界了。去年區塊鏈太火爆，激勵倒置了，小企業拚命去上區塊鏈上不了，中型企業對之不了解，大型企業知道卻自己做。飛機起飛都是15-30度角。像價格動輒千倍的，不適合。今年區塊鏈冷靜是去年的激勵的調整。
野驢阿保機：我在惠普做了20多年，做過研發，銷售，諮詢和服務。說起大公司病，我覺得應該是「不幸的家庭各有各的不幸」。以惠普為例，公司的衰弱其實是從創新的喪失開始的，而其中非常大的失守是在戰略層面的失手，應該說，惠普是一家運營比較強的公司，所以一段時間上看很難看出來。這種戰略層面的影響其實不是5年10年，而是10年20年的時間段的。那麼戰略問題，實際上是管理層和董事會的問題。而董事會的問題，實際上又是股權結構的問題。因為公司股權結構分散，沒有大股東，所以當然就沒有大股東的意志。沒有大股東的意志，實際上就是華爾街的意志。所以，以我的經驗來看，被很多名人看好的分散的股權結構，實際上蘊含了公司衰弱的基因。
張涵誠大數據：定價的邏輯定義，就是中心化的思維。
火風鼎：定價的邏輯定義，是整體的。惠普雖然失敗了，但蘋果起來了。
野驢阿保機：對於美國來說，這是一個森林，所以一棵大樹的死亡，可以滋養森林的。
群友提問：一開始的定價所以是否要所有人都共識？還是分層共識？
火風鼎：馬科維茨在他的學術論文《資產選擇:有效的多樣化》中，首次應用資產組合報酬的均值和方差這兩個數學概念，從數學上明確地定義了投資者偏好。第一次將邊際分析原理運用於資產組合的分析研究。這一研究成果主要用來幫助家庭和公司如何合理運用、組合其資金，以在風險一定時取得最大收益。
Black-Scholes-Merton期權定價模型即布萊克-斯克爾斯-默頓期權定價模型。斯克爾斯與他的同事數學家費雪·布萊克(Fischer Black)在70年代初合作研究出了一個期權定價的複雜公式。與此同時，默頓也發現了同樣的公式及許多其它有關期權的有用結論。共識也是優勝劣汰的。價值投資，30年代到50年代，不溫不火。80年代起飛。它和銀行利息掛鉤。資產投資組合從50年代到70年代橫盤，70年代到現在創造了美國的百萬億美元的衍生品市場。
野驢阿保機：以惠普的基因來說，這是一家強文化的公司。大家應該知道《惠普之道》。應該說這是惠普創始人寫的唯一的一本書，非常的薄。
但是這個基因，就像井大經常說的，陰在陽之內，不在陽之背。這個基因本身包含了不好的東西。如果我說是共識，大家不要吃驚。共識不一定是優勝劣汰的。在惠普，在創新性角度來說，是反過來的。以惠普的過程來說，首先是兩個創始人，有非常人情的一面，也有非常強悍的一面。有一個在公司工作的45年的人曾經告訴我一個例子，說有一次，有個決定很難下，最後，dave packard說就這樣了，聽我的，因為我是CEO。這在別的公司可能是一個很正常的事情。但是在惠普就有點另類了。為啥？因為共識文化。那這種文化是哪裡來的?
火風鼎：文化是哪裡來的?個人認為是歷史沿襲。
張瑞敏出生前的幾十年間，正差不多是九一八事變後到解放建國的時期。魯商在九一八遭受前所未有的重創。改革開放前很多人沒有機會，改革開放後都有機會了。改革前都是生產隊掙工分。張瑞敏，他從小隨家人到青島闖蕩。掙工分一天幾分錢。
野驢阿保機：以我的理解，這和公司所處的行業有關。惠普以儀器起家，儀器行業周期非常的長，對質量的要求相對比較高。所以，這種行業需要精益求精，大量的溝通，理解。而且這個行業也有非常好的利潤。所以這種，造就的文化，就是非常的友善，以人為本，達成共識。
群友提問：國內能設計通證的有多少？
張涵誠大數據：操作系統之上設計應用系統邏輯，本身還是app開發啊火風鼎：通證設計，現在沒脫離以太坊，但最終會脫離以太坊。脫離以太坊了就是物聯網了，大家未必有機會了。操作系統，以前微軟盜版盤時代，就是價格低。盜版也體現定價。如果，區塊鏈能以圖靈完備的特性，不依賴現有的操作系統，能封裝，那些10億規模的企業誰不喜歡。10億規模的企業比如溯源它投入了5000萬，區塊鏈技術同樣做到用1000萬，它為什麼不敢用區塊鏈？
海爾計劃108個工廠全部互聯，所有生產線上的每一個部分都有感測器來傳遞信息，如此，用戶知道下單的冰箱在哪個城市，具體什麼功能。
梁浩：發通證的成本，可以非常非常低。發通證很快會進入藍海。
張涵誠大數據：我知道做數據資產的上鏈項目的就好幾個，最後都要博弈的。都是做hadoop的，就那麼幾家做的大。區塊鏈是協作系統。不是資料庫。
火風鼎：區塊鏈就是信息系統。和蜘蛛一樣。往那一趴，定價不是問題。最後都要博弈的。3個獨角獸。身份證是最後流通的，積分是最先流通的，傳統的通證。物聯網也就5年10年的事。物聯網來了，區塊鏈真的來了，之前誰能獨角獸？物聯網來之前，給區塊鏈行業的人十年機會。
小松下一代的礦山機械和建築機械都會裝上各種感測器（如GPS，雷達和360度攝像頭），英偉達的GPU晶元，以及英偉達的Jetson AI計算平台（嵌入式人工智慧超級計算平台Jetson家族）。小松將使用英偉達創建施工現場的3D可視化，展示人、機器和物體的實時交互。英偉達與GE Healthcare和Nuance在醫學成像領域開展合作，與Fanuc在機器人領域的合作，與奧迪、特斯拉、豐田和沃爾沃等多家製造商在汽車自動駕駛技術方面開展合作。自己投資的設備通過自己的伺服器就是以自己為中心的，交互起來就是非中心的，幾十家一交互就是分散式的了。
張涵誠大數據：共識機制滲透到物體。物體的基因本身就是一種共識，所以共識分了很多層級。這是我理解你說的物聯網，物聯網來了，區塊鏈真的來了，之前誰能獨角獸。
崔德旺BILLCUI：管理是藝術、以價值觀和共同理念為基礎、以靈魂人物為核心、以技術為手段和工具建立績效考核、價值評價、激勵獎懲的體系，不靠人治而靠制度和體制。
群友提問：我覺得海爾挺有意思，能系統講講海爾的網狀管理嗎？
火風鼎：世界多數企業的激勵機制主要有兩個弊端，一是企業股權不能量化到個人，二是股權或期權的分配跟個人所創造的市場價值不掛鉤。2013年，海爾減了一萬中層管理者。2005年想的人單合一，但組織形式是事業部。從2005年開始，海爾逐漸把企業從封閉的組織變成了開放的創業平台，從一個企業變成兩千多個小微的生態圈，徹底將決策權、分配權、薪酬權還給員工，員工從執行者變成了創客，海爾也從生產產品轉變為孵化創客。
群友提問：創客決定生產的產品嗎？
火風鼎：僱傭制=賺工分，還是大鍋飯。有服務創客的人，就是海爾。類似於美軍士兵可以呼叫戰鬥機來打擊敵人，看飛機多貴，看士兵瑞恩有沒有價值？肯定有協商評估的過程。
海爾組織架構也從原來的科層制轉變為小微化組織。顛覆GEA（海爾收購的德國巨頭）傳統的「繼任者」選拔計劃，變選拔為「競單承諾」。
類似於區塊鏈誰挖礦，或激勵最厲害，就誰說了算。
群友提問：海爾的管理改革，效果怎樣？
火風鼎：近日，《財富》公布了2018年中國最具影響力僱主榜單，海爾集團位列前三，居電子、電器行業榜首。可見，海爾在新的商業環境中提供的創業平台得到了社會的廣泛認可。
在工業領域，即便效率提高1％，它帶來的收益也是巨大的。據了解，目前海爾創業平台聚集了2400多個創業項目，200多個創業小微、3800多個節點小微和122萬微店，已經超過100個小微年營收過億元，為全社會超過190萬人提供了工作機會。
海爾在其「人單合一」管理模式基礎上，研發出了智能製造雲平台。它實現了用戶、供應鏈、設備直接互聯互通，聯接利益攸關方、生態資源參與用戶交互，共同實現用戶個性化定製。目前，這個平台實現了新產品開發100％用戶參與設計，用戶定製佔比16％以上，客戶定製佔比52％；效率方面，訂單交付周期縮短50％以上，效率提升60％，不入庫率達到了68％。
梁浩：海爾這次改革，與區塊鏈的本質不謀而合啊。去中心化，激勵。海爾真有魄力，革管理層的命。客戶決定產品。生產資料得到充分利用，避免浪費。
於洸：現在的趨勢是公司平台化，公司提供給員工發展的資源，在這個前提下討論區塊鏈會更容易些。趙瑞敏說過每個員工都有一張資產負債表，這也是海爾去中心的精髓，如果這個資產負債表的本位幣為token，這就是區塊鏈化了，隨之而來的管理變化就是採用企業內的貨幣政策，財政政策。
額爾古納：B2B的模式實際上已經構成了對大企業的挑戰，試想一下，若干生產企業和若干銷售業務在B2B這個平台上交易，由平台或者其他企業參與物流，融資等服務，其競爭力可能大於跨國企業。阿里巴巴可惜推進的慢，給了區塊鏈一個機會。這個基於區塊鏈的B2B生態環境是工業4.0的關鍵環節，就是將用戶集成到企業的生產，研發過程中來。當然馬雲加入到聯合國和國際商會也是在推進這個事。前面提到的大企業內部的變革，實際上是可以通過區塊鏈平台實現整個行業或者跨行業的變革的。前面提到的大企業內部的變革，實際上是可以通過區塊鏈平台實現整個行業或者跨行業的變革的。比如大豆這個行業，假如建設一個區塊鏈平台，讓榨油企業和農場主直接交易，將淡化ABCD和中糧的角色，使他們被迫回歸其物流倉儲的服務本位，從而降低整個行業的成本。
楊波： 我們在合作過程中，一定要找具備同樣認知的人去談共識，沒有同樣認知的人去談共識不在一個頻道。現在其實已經到了一個瓶頸局面，大型企業如聯盟鏈，願意開一個場地做實驗。而中小企業，因為成本問題並不願意去接受。而如BAT和銀行等這些壟斷性企業應該早就在用區塊鏈提高自己的堡壘，我們這樣的民間開發者只能走開發中小型B和C的方向。這裡最容易碰到瓶頸。紐西蘭金管局把token作為債卷的一種。
拐子馬：區塊鏈技術誕生在互聯網普及的階段，信息的流動已經非常快了！在這個基礎之上，區塊鏈的普及，會比互聯網技術的普及，要快很多。區塊鏈技術需要流量來普及。遊戲娛樂傳媒廣告方面的流量，才是穩定可持續的流量。
總結：能夠利用區塊鏈技術為這些行業解決痛點，特別是行業弱勢但是創新能力強的一方的痛點，才會迎來爆發性的增長。這次積極的討論，有幾個重點：
1，20世紀初，"組織理論之父"德國學者馬克斯·韋伯首先使用「行政層級式」來評價、描述和比較各種組織形式。馬克斯·韋伯認為，理想的組織形式就是科層(官僚)制，強調權威與等級、規章與規範。1965年, 彼得原理全稿完成了寫作。彼德認為層級（hierarchiology）組織學是解開所有階層制度之秘的鑰匙，因此也是了解整個文明結構的關鍵所在；凡是置身於商業、工業、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關，亦都受彼德原理的控制。2013年，張瑞敏提出要在海爾內部取消組織層級制度,讓組織變得更加扁平,並提出「每個人都是自己的CEO」。趙瑞敏說過每個員工都有一張資產負債表，這也是海爾去中心的精髓，如果這個資產負債表的本位幣為token，這就是區塊鏈化了。今天來自四大，惠普，金融行業中的大咖和專家給大家獨特的解讀。
2，只有為用戶創造了價值，自己才能分享到價值。共識機制也是動態的，token也是動態的。通證正尋求新的定價模式。2017年炒作和2018年應用是互相影響的，1億-10億規模企業逐漸會接受區塊鏈技術。其中，有資深的金融業界人士，借用資產組合和布萊克-斯克爾斯-默頓期權定價模型來說定價的歷史沿革。
3，物聯網如同一場超級洶湧的浪潮，區塊鏈技術企業如同浪潮面前的舢板。物聯網不以人的意志為轉移發展著，區塊鏈企業要不積極競爭成為獨角獸要不被市場淘汰。區塊鏈有沒有博弈性，回顧看是有的，而且很激烈。2016年2月，總部位於美國的GE公司率先正式對開發者開放Predix。2016年4月，西門子宣布將推出MindSphere；總部位於瑞士的ABB宣布推出ABB Ability；在國內，包括三一重工、海爾、中國航天科工等公司也開始打造自己的平台，推出了樹根互聯、COSMOPlat、航天雲網等工業互聯網平台產品。分散式的設備正和區塊鏈契合。對於區塊鏈企業時刻都面臨著機會也意味著面臨著淘汰。
巨頭們逐漸亮劍，打響了未來之戰！區塊鏈企業要不成為獨角獸要不就被殘酷淘汰。他山之石可以攻玉，企業如何管理對於區塊鏈服務的企業和區塊鏈領域企業都有意義。
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