《商業模式新生代》：關於「商業模式創新」的一套完整方法論和工具包
一、商業模式的9個構造塊
1、客戶細分：將客戶群體按照一定劃分方式區分對待，如產品服務需求、分銷渠道、客戶關係類型、盈利能力及收益性、功能性增值付費意願。
舉例：大眾市場（消費電子終端）、利基市場（汽車零部件廠商）、區隔化市場（按資產量區隔零售銀行或按下遊行業區隔生產線解決方案）、多元化市場（亞馬遜以一套IT基礎設施適應零售業務和企業級雲服務）、多邊平台或多邊市場（信用卡組織的運轉仰賴於平台雙邊細分群體）。
2、價值主張：新穎、性能、定製化、可靠性、設計、品牌/身份地位、價格（低價和免費）、幫助客戶削減成本或抑制風險、用戶可達性、便利性及可用性。
3、渠道通路：描繪公司如何溝通、接觸客戶以傳達其價值主張，幫助客戶認知、評估和接受價值主張，完成購買、提供售後。
4、客戶關係：描繪公司與特定客戶細分群體建立的關係類型，公司有以下動機，獲取客戶、維繫客戶、追加銷售；建立方式包括，個人助理（顧問式）、專用個人助理（私人銀行）、自助服務、自動化服務（在線）、社區（用戶間交流）、共同創作（顧客參與）。
5、收入來源：關註定價機制（固定標價或動態定價、談判、拍賣、收益管理等）和收入頻率（經常性或一次性）；而收入來源包括資產銷售（產品型）、用量付費（通話時長或快遞距離）、訂閱付費（重複按期銷售）、租賃收費、授權使用收費、經紀收費（傭金服務）、廣告收費（媒體）。
6、核心資源：可以是實體資產、金融資產、知識資產（專有技術或品牌）、人力資源。
7、關鍵業務：描述為確保商業模式可行而必須做的最重要的事情，如製造產品、解決問題、提供平台或網路。
8、重要合作：分為四類，和非競爭者的戰略聯盟、競爭者之間的戰略合作、為開發新業務的合資關係、為確保可靠供應的採購關係；合作的動機有三類，商業模式優化與規模經濟應用（降低成本、外包、共享基礎設施等）、降低風險和不確定性（競爭對手形成戰略聯盟推廣特定標準）、獲取特定資源和業務（發展夥伴關係獲取客戶比如保險公司和保險經紀公司）。
9、成本結構：描繪商業模式的所有成本；區分對商業模式來說是什麼是核心成本，理解成本驅動（廉價航空）、價值驅動（豪華酒店）的區別，需要拆分固定成本、可變成本，從而理解規模經濟和範圍經濟。
二、商業模式畫布和式樣：
商業模式分析及設計都可以在畫布上得到更好的呈現。
典型的商業模式式樣有：
1、「非綁定式」的商業模式：
（1）客戶關係型業務，目標是尋找和獲取客戶並與其建立關係，因客戶獲取成本高，關鍵是範圍經濟，競爭重點是客戶至上。
（2）產品創新型業務，目標是開發新的和有吸引力的產品和服務，因市場溢價取決於進入時機，關鍵是速度，競爭重點是創新人才。
（3）基礎設施型業務，目標是構建和管理平台以支持大量重複性的工作，因固定成本高昂，關鍵是規模，競爭重點是控制單位成本和統一標準。
同一家企業可以將三類式樣的業務綁定在一起，以私人銀行為例，不同業務內部會出現衝突，比如理財諮詢和規劃、銷售金融產品、金融交易平台業務三者的關係。而移動電信行業則將業務分拆，予不同的主體運營，運營商專註於客戶關係，將網路運維和IT基礎設施分別交給不同外包商，以避免衝突，而後兩者將獲得更好的規模效應。
2、長尾式商業模式：
多樣，少量，為利基市場提供大量產品，每種產品相對而言賣得都少。
需要低庫存成本、強大平台，並使利基產品對興趣買家來說容易獲得。
3、多邊平台式商業模式
將兩個或多個更多有明顯區別但又相互依賴的客戶群體集合在一起，通過促進各方客戶群體之間的互動來創造價值。平台需要提升價值以達到它可以吸引更多用戶的程度，這才具備網路效應。
4、免費式商業模式
付費客戶為非付費客戶提供財務支持。至少有一個細分客戶群體持續從免費產品或服務中受益。部分多邊平台商業模式也具備免費式的屬性。免費增收模式則是，免費基礎服務、收費增值服務。免費基礎服務帶有可選收費服務的（反例是保險）、以初始免費誘使客戶重複購買的（虧本特價品誘使後續消費如剃鬚刀架和刀片）。
5、開放式商業模式
與外部夥伴系統性合作，來創造和捕捉價值。可以引入外部創意到內部，也可以將內部創意或資產提供給外部。
四、商業模式設計方法
1、客戶洞察
評估商業模式需融入客戶的思維。使用「移情」方式即「客戶分析器」洞察超越客戶人口學特徵的環境、行為、關注點及願望。客戶概貌分析幫助建立新分析方式以從客戶視角質疑商業模式中各種假設。
2、創意構思
使用商業模式畫布來分析核心問題，創新集中點主要是四類，資源驅動、產品服務驅動、客戶驅動、財務驅動。例如資源驅動主要著眼於組織現有基礎設施或合作關係的拓展，如AWS從自身零售業務的網站服務拓展至提供公有雲計算服務。
產品服務型創新主要是更新價值主張、客戶驅動型創新主要是著眼提升客戶便利性降低客戶獲取服務的成本、財務創新是由收入來源或定價機制或成本結構驅動的。
3、可視思考
將思考過程畫出來。
4、原型製作
原型是潛在實例，是思維工具，未必是真正可行，但有助探索。
價值和意義：進行原型開發、對多種原型的開發和比較，是設計界常用的方法，對企業而言設計商業模式也需要這樣做，可以更好地處理結構、關係和邏輯的問題，這種做法的好處是通常的思考和討論方式所難以實現的，同時也更容易產生創意。構建多個原型，需要從不同層次精鍊商業模式，進一步推動深度思考。
「探究」是一種研究手段，以嚴格的方式探索最佳解決方案。簡單地設想「改良現有商業模式」或「主要依賴數據」都是不全面的。
設計的態度和理念對於探究的過程非常重要，全面考慮大量基礎模式、不斷檢驗和拋棄許多原始理念的可行性、選取少量最可行的精雕細琢、不斷接受不確定性直至理念成熟，而不是從一開始就專註於某一創意、或挑選某個偏愛的創意精雕細琢。
5、故事講述
通過講故事來描述商業模式如何為客戶解決問題的。真實的關於客戶如何使用的故事。
6、情景推測
細化設計環境，以幫助熟悉設計流程。描述客戶背景、可能的競爭場景。
五、戰略選擇
1、商業模式環境
外界商業環境是商業模式設計背景，大致可以分類為市場因素、行業因素、重要趨勢、宏觀經濟因素四類。
2、商業模式評估
定期評估商業模式健康度、做SWOT分析。個體構造塊評估/整體模式評估。
3、商業模式視角下的藍海戰略
改變現有商業模式來區分與競爭對手的模式，從而創造出新的行業，通過價值創新開闢出新的沒有競爭的市場空間。使用「四項行動架構」的分析工具（剔除、創造、減少、增加）以檢查行業戰略邏輯和主流商業模式。
4、在企業中管理多個商業模式
在分離的商業模式間創造協同效應、必要時可協調配合，避免商業模式整合產生衝突並保留必要自主權。
從高端瑞士表到Swatch、從雀巢咖啡到Naspers、從戴姆勒到Car2go。
六、設計流程
商業模式設計流程需要「設計理念」（有目的地進行無序探索直到清晰聚焦），而非只關注「分析、決策、優化」的線性邏輯。
動員→理解→設計→實施→管理
附實例圖：
（圖一為Google的商業模式畫布）
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