如何在生產管理的過程中有效推行目標管理？

一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。為什麼會出現這樣的情況呢？那是因為三個和尚的分工沒有明確，也沒制度保證，更沒有責任落實。如何讓三個和尚有水喝呢？必須將任務進行細化、設定目標值、抓執行、考核等，如，怎麼挑，誰來挑，在什麼時候挑，在哪裡挑，還要有檢查和考核，這是對目標管理通俗的理解。

目標管理是美國現代管理學之父彼得·德魯克最先提出的一個概念，目標管理已經是大部分企業進行管理工作的一個重要組成部分，但是眾多的企業在運用目標管理的過程中仍然不得要領。比如，在我們的中小工廠，雖然每個部門都有明確的作業完成指標，但往往出現個體效率很高，組織效率卻很低的現象，看似大家都忙得熱火朝天，實際上企業的管理數據、經營數據並不好看。因此，如何把目標管理有效地運用到異常頻發的生產管理中將成為朗歐企管今天解讀的重點。

目標管理不等於績效考核

在國內，朗歐企管發現許多企業的管理者簡單粗暴地把目標管理理解為績效考核，這也是績效考核能在中國的企業裡面風靡近15年的直接原因。很多企業在推行目標管理的過程中有一種「吃快餐」的思維，認為只要把目標跟人的收益掛鉤就可以了。但是，這種方式是不可取的，目標管理不僅僅是這樣簡單的掛鉤，其背後還有著大量的工作要做。

彼得·德魯克所提倡的目標管理，真正一個行之有效的目標管理，需要管理者在前期將大量的工作任務進行細化、設定目標值、抓執行、持續改善的一個全流程、全方位的管理方法，不能簡單粗暴地把目標管理理解為績效考核。

生產管理中的目標管理怎麼做？

那麼究竟怎樣才能將全流程、全方位的目標管理有效地運用到企業生產管理的過程中呢？在這裡，朗歐企管給你5點建議：

1、對目標的設定基數進行調研。

在生產管理中，與生產相關的數據有人均產值、訂單准交率、一次交檢合格率等。在設定目標的時候，這個目標的設定值應該怎麼設定呢？隨便憑感覺把一次交檢合格率設定在95%、98%、99%可行嗎？顯然不行，這個目標的設定值你要提前進行歷史數據的摸排，根據歷史數據的實際情況進行設定，不能簡單粗暴地認為只要把指標跟人的收益掛鉤，大家就會全身心的去完成這個指標。

當然，你說把目標定高一點，這樣是沒有錯的，但問題是當你定的目標沒有達成時，對團隊的士氣和信心都會產生不好的影響。所以，為了避免出現類似問題，在目標設定值出來之前，就應該做大量的調研工作。

例如，做一個生產效率提升的目標管理方案，你至少要將這一個車間，這一個工序過往三個月的歷史產能數據調研統計出來，並且在這個數據基礎上，還要統計影響生產效率的其他因素，例如，停工待料工時的多少，來料不合格次數的多少，哪一個工序會成為瓶頸工序等。了解了這些以後，接下還要清晰地知道，該怎樣進行改善，有多大的改善空間，相關聯的問題有沒有能力去解決等。

最後通過對歷史數據以及改善能力的評估，你就可以準確地掌握生產效率的提升空間有多大，人的積極性解決方案如何做等方面的內容。如果僅僅是簡單粗暴地把目標管理理解為績效考核的話，最後只是解決了人的積極性這方面的問題，但是，一個生產效率提升的目標管理方案，人的積極性這一因素往往佔到30%就已經很高了，更多、更大的影響因素是你的物料、品質、管理流程等方面。如果你僅僅是提高員工的積極性，那恐怕是不能夠提升生產效率的。

所以，前期需要做大量的調研工作，然後再通過調研數據的分析，慎重地提出一個合理的目標設定值。

2、將目標分解成有效的執行動作

經過前期的調研，目標設定出來以後，一定要將目標分解成有效的執行動作。

哪些動作？怎麼執行？才能幫助你達成目標？就像前面舉的生產效率提升這個例子一樣，關於停工待料工時的問題，為了解決這個問題，就需要進行物料鏈的打造，從訂單接入，到交期分解，到物料需求計劃的生成，到採購計劃的生成，再到倉庫對回料的管理，來料的檢驗以及上線排產等各個環節的動作都要細化分解出來。

品質問題也是一樣的，品質管控的各個節點，你也要全部找出來，這樣才有助於達成你當初設定的那個目標，不是將目標設定出來以後，就不管了。

朗歐企管的老師經常會到企業裡面走訪調研，發現企業裡面的員工其實是很聽話的，幾乎都能夠按照公司的要求去做，但是很多企業的管理實在太弱了，過度地依賴員工的積極性，過度地強調人的主觀能動性，沒有從機制、從管理、從任務細化、從動作分解這些層面上去想辦法，這樣的結果就是上面的政策好、方案好，但是目標達成不好。

所以，要解決這樣的問題，動作要進行細化，任務要進行分解，改善方案要進行明確。

3、目標是分步達成的，不是一蹴而就的

當有了目標，又有了為了達成這個目標而分解出來的改善動作以後，要注意目標是分步達成的，而不是一蹴而就的。

一個方案的完成，一定是分第一階段、第二階段、第三階段、第四階段、第五階段來完成的。像海爾的張首席提出的OEC管理法，宗旨就是「日事日畢，日清日高」，每天提升1%就夠了，不用你提升很多，但是，很多企業裡面並沒有這種管理思想。

朗歐企管認為一個企業就像一個孩子一樣，一個管理規範的企業是有生命力的。你也可以靜下心來看一下，看看你的企業，你能不能夠看得見這個企業的生命力？看看你的團隊，你能不能看得見這個團隊的生命力？企業就像一個生命一樣，有一個自然生長的過程，目標的達成也有一個逐步提升的過程。

那麼，目標設定的周期多長比較合適呢？我建議在生產管理過程中的目標設定，要以周為單位，就是一周定一個目標。例如，品質合格率提升的目標管理方案，通過前期的調研得到品質的合格率是85%，是受A、B、C、D、E這5個方面的因素影響。在方案實行的第一周，把目標值設定為88%，第二周設定為90%，第三周設定為91%，第四周設定為92%，逐步地提升，分段進行目標的達成，進行考核。

這樣做有一個好處，就是能夠塑造整個團隊的信心，能夠在推行動作的時候一步一個腳印，有的放矢地落地。如果你一下子將目標設定得很高，如果達不成，團隊就會覺得改善無望，就沒有了積極性。

另外，分步進行還能夠讓正在做的動作，有一個落地的周期，任何一個改善動作，都不可能是一蹴而就的，就算是你買新設備來替換舊設備，也是需要一定適應期的。

4、狠抓執行

有了前面的三步以後，就要將目標，將分解出來的動作，通過目視化管理的方式，通過信息協調的方式，每天跟進、復盤。

小的改善方案，每天要進行復盤，大的改善方案，每隔三天或者一周就要進行深度的復盤，復盤的重點是關注數據變化，查看每一個改善點完成的情況，持續改善。

5、分段激勵

朗歐企管在這裡強調的是，在實現目標的時候，要有能夠與之相對應的收益和激勵措施。激勵措施的制定分為前期、中期、長期三類，前期就是短期激勵，中期就是通過績效考核，讓改善數據變化跟人的收益掛鉤，長期激勵就是讓經營數據、成本數據跟人的利益和收入掛鉤。

目標管理不等於績效考核，生產管理過程中有效推行目標管理，需要首先對目標的設定基數進行調研；其次將目標分解成有效的執行動作並分階段實施；在實施過程中狠抓執行、設置分段激勵措施。如此，才能達到持續改善的目的，最終提高企業的經營能力和生產協調運轉能力。

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