管理者的大局觀：既是一種格局，也是一種能力
最近，後台有網友老張（化名）留言說他遇到了一個棘手的問題：
老張是某大型製造公司的車間主任，他們為很多客戶同時生產多種型號的產品，製造流程超過50個步驟。
由於一些量產問題，他們的客戶A公司某筆訂單發生了交貨延遲，於是該公司向市場部催貨，市場部經理給老張打來電話想了解生產情況，並希望採取措施儘快出貨。
老張知道，他們公司生產上百個不同規格的產品，而且對方都是分批次訂單，要找到這筆訂單交貨延遲的原因並不容易，更別說改變計劃有可能造成生產線混亂。但是他也知道A公司是重要客戶，於是只能派專人跟蹤這筆訂單，並調整了生產計劃。
經過一番折騰，A公司的訂單終於交貨了。但是沒過幾天，B公司又來催貨，於是故事重新上演了一遍......後來，催貨的公司越來越多，公司生產線不斷中斷、調整，這讓老張身心俱疲不說，還被更多客戶抱怨。
老張很是苦惱，很想知道該如何應對這種局面。
其實老張的遭遇並不是個例，就連大名鼎鼎的福特汽車公司也發生過類似的事情。
在福特汽車的研發團隊，車身工程師發現汽車的前端有一個振動的問題，為了解決這個問題，他們在車的前端增加了一個大的加強件。
但是，一個又大又重的加強件增加了車重，使得輪胎預留空間變得不合適了——這對底盤工程師而言是一個問題，為此他們不得不增加輪胎壓力來解決這一問題。
然而，輪胎壓力增加之後，振動問題又出現了......
01 企業是一個環環相扣的複雜系統
企業是一個環環相扣的複雜系統，任何一個部門或成員的一個舉措，都可能在不同的時間、對系統中的不同主體產生這樣或那樣的影響。
過去為了解決一個問題而採取的措施往往會產生副作用，從而使得在另外一個時間或另外一個地點產生另一項問題。正如大師彼得·聖吉所言：今天的問題來自昨天的解。
作為管理者，面臨的內外部情況非常複雜、「只見樹木，不見森林」「頭痛醫頭，腳痛醫腳」「只看眼前，不看長遠」都是不可取的，管理者必須具備掌握全局的系統思考能力。
02 最高明的醫生善治「未病之病」
戰國時期，名醫扁鵲聞名天下。傳說魏文侯曾求教於扁鵲：「你家兄弟三人，都精於醫術，到底哪一位最好呢？」
扁鵲答：「長兄最佳，中兄次之，我最差。」
文候再問：「那為什麼你最出名呢？」
扁鵲答：「長兄善治未病之病，於病情發作之前，一般人不知道他事先能剷除病因，所以他的名氣無法傳出去，也就是我們家人推崇備至；中兄善治欲病之病，於病情初起時，一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉里；而我僅擅治已病之病，於病情嚴重之時，一般人都看到我下針放血、用藥敷藥，都以為我醫術高明，因此名氣響遍全國。」
從這則典故中可以看出，最好的方式是善於調理、養生，根本不生病。就像《荀子·勸學》中所講：神莫大於化道，福莫長於無禍。也就是說，將「道」融化於自己的言行之中，是最高明的；沒災沒禍，是最持久的幸福。達到這樣的狀態，就是孔子所講的「從心所欲而不逾矩」。這是最高層次的系統思考的智慧。精通系統之道，順勢而為，遊刃有餘。
次一級的智慧是，提前預見並採取措施，將問題消除於萌芽狀態之中，不使其發作。為此，你也需要具備系統思考的智慧，能夠洞悉系統內在的結構，並保持開放的心態與敏銳的洞察力，見微知著。
最後，當問題已經發生時，你需要找到槓桿解與根本解，做出睿智的決策。
03 如何提高系統思考能力
1. 我的思考很淺，只是停留於表面
——你需要藉助「冰山模型」，實現深入思考，透過現象，直達本質
我曾遇到過一些年輕的朋友，說領導總是說他們思考問題比較淺，往往只是就事論事。這樣的話，整天忙於「救火」，經常是「按下葫蘆浮起瓢」，很多問題一再出現。這就是「系統思考缺乏症」之一的「只看現象，不看本質」。
要想解決這一問題，簡單來說，你需要增加思考的深度，也就是要深入思考。為此，你需要理解並運用認識世界的「冰山模型」，可以它作為參照，幫助你深入思考。
所謂「冰山模型」，也是借用冰山作為隱喻，用以闡述我們理解世界的不同層次。
首先，冰山浮在水面之上的是「事件」，也就是我們可以經歷、觀察的一個個活動、故事。如果我們只是關注事件，總是就事論事，那麼我們的思考層次就比較淺。
要想加深思考的層次，你需要把相關聯的事件聯繫起來，看到一個趨勢或模式。
舉個例子，
如果你在餐廳里聽到同事們在聊天，說研發部上個月走了2個人，業務部這個月也走了3個人……這就是一個個事件。只在這個層面上思考，那整天就只是「八卦」，完全浮於表面、疲於應付。
如果你把這些事件的共性，也就是公司各部門的離職率聯繫起來，就能看到一些趨勢或模式。比如，近幾個月，離職率越來越高。這就是一個趨勢或模式。據此，我們可以推測，也許下個月那個部門還會出現人員離職。
當然，僅僅做到這一步還不夠，因為這樣只是「知其然」，不「知其所以然」。為此，我們需要思考：到底是什麼原因，造成了這一趨勢或模式？也就是說，到底是什麼原因，導致公司近幾個月離職率越來越高？
為此，你需要找出影響離職率的關鍵要素。比如，工資待遇、升職空間、主管的管理風格，以及企業文化、團隊士氣，等等。
但是，僅僅這樣是不夠的，因為對於複雜系統來說，因果相互影響非常複雜，這樣原因並不是簡單地線性地作用於那個結果，它們之間存在著相互影響，也可能有不同層次。為了能夠有效地思考，你需要用新的方法，深入到冰山更深的一層：看到系統的結構。
為了更好地描述系統結構，我們需要藉助一些新的「語言」，比如《如何系統思考》一書中提到的環形思考或國際標準語言「因果迴路圖」，它們是以因果鏈的方式來表述關鍵變數之間的相互影響關係。
比如說，員工離職會造成團隊士氣波動，這可能加劇人員離職的問題。這是一個惡性循環。
綜上所述，如果你能認清系統的結構，就可以做到了深入思考，也就把握住了系統的本質。因為系統就是由若干相互聯繫的實體構成的一個整體。
2. 我總是就事論事、疲於應付，頭痛醫頭腳痛醫腳
——你需要藉助「環形思考」或「因果迴路圖」，實現動態思考，了解關鍵因素之間的相互聯繫
自工業革命以來，我們人類主流的思維模式被稱為「還原論」，也就是把一個大的問題拆分成小的部分，再將小的部分拆分為更細小的部件……之後，試圖通過修復或解決小的部件，來解決大的問題。
這種思維模式對於解決一些技術性問題或機械系統是有效的，也讓我們人類取得了巨大的成就。但是，這一思維模式，對於解決社會系統問題，並不奏效。
因為對於一些複雜的社會系統而言，因與果之間並不是線性的，而是存在著非常眾多且微妙的相互聯繫、相互作用與反饋迴路，甚至是互為因果。也就是說，因造成了果，而果又產生其他的影響，從而又作用於因。
文章開頭老張的例子就是如此。
因此，你需要能夠做到動態思考，不只是簡單、機械、線性地看問題。就像系統思考專家德內拉·梅多斯所講：在非線性的世界裡，不要用線性思考模式。
為了做到動態思考，我建議你藉助環形思考和因果迴路圖，來更好地闡述影響系統行為的關鍵變數及其相互作用關係。
如何從線性思考轉變到環形思考，總結為一個口訣：「四找」，可以很簡單地幫助大家實現這重轉變。
第一，找問題。找到你要分析或解決的複雜問題。
第二，找原因。列出造成這個問題的各種原因。
第三，找結果。列出這個問題造成的各種結果或影響。
第四，找迴路。看看在各個結果與原因之間，是否存在著直接或間接的相互作用與影響。
這樣，你就可以用更加系統友好的方式來思考，因為很多系統都是非線性的，因果互動。
3. 領導經常說我沒有大局觀，局限思考、本位主義
——你需要藉助「思考的羅盤」，實現全面思考，見樹又見林
我們每個人都認為要有大局觀，要看到全局和整體，但是，實際上，我們很多人在思考問題時，仍然只是局限於本位。
在我看來，這無關境界或道德，而是與能力有關。局限思考，也是人類的思考天性之一。因為我們對本地信息掌握更多，就會建立起愈發強大的本地信念，而這會影響我們對全局信息的獲取，繼而弱化全局信念。
那麼，我們如何才能做到全面思考呢？
傳統上，人們會使用一些「利益相關者分析」工具，但是，這對於系統分析並不具有針對性。
《如何系統思考》提出了一種新的工具——「思考的羅盤」，可以讓我們做到全面思考，同時也能了解關鍵要素及其相互關聯。這也有助於我們做到全面思考、動態思考。
那麼，什麼是「思考的羅盤」呢？
所謂「思考的羅盤」，是借用航海的羅盤這一隱喻，輔助我們全面、動態地看待一個系統性問題。就像航海的羅盤一樣，有一個中心，分成若干個扇區和若干個同心圓。借用這一布局，我認為在面對複雜問題時，可以藉助「思考的羅盤」，來進行系統地分析。
具體來說，相對於環形思考，「思考的羅盤」使用步驟簡稱為「五找：
第一，找問題。把要分析的問題放到羅盤的中央。
第二，找實體。列出與這個問題相關的利益相關者，也就是一些可以施加影響或受到影響的玩家。把他們寫在羅盤的扇區上。
第三，找原因。分別站在每個實體的角度上來思考，他們的哪些關鍵要素造成或影響到這一問題，也就是他們可以施加的影響。把他們寫在羅盤的內圈。
第四，找結果。分別思考，這個問題會對這些實體造成哪些影響。把他們寫在羅盤的外圈。
第五，找迴路。看看在結果與原因之間是否存在直接或間接的相互影響，如果有，就把它們用箭頭連接起來。
從總體來看，「思考的羅盤」和「環形思考」操作步驟基本一致，只有第二步增加了「找實體」這一環節。
也可以把它和因果迴路圖結合起來使用。
對於企業家、創業者以及各級管理者來說，通過系統思考，可以掌握髮現成長引擎、睿智解決問題的有效方法。作為一種新語言，系統思考也有助於激發團隊智慧，創建學習型組織。
本文為「管理的常識」（ID:Guanlidechangshi）原創，參考書籍《如何系統思考》，原書作者：邱昭良，整編：常識君。如需轉載請聯繫小編微信：479456594。
TAG:管理的常識 |