無人貨架：對最後一平米的爭奪

題圖來自：視覺中國

無人貨架的生與死，是一個足以引發一場言論混戰的大辯題。幾年內，從成名於此的明星項目，到電商加持的上下游切入，再到傳統物流、商超的跟進，戰場萬馬奔騰，江河洶湧。

無人貨架被追捧，也必然被抨擊——一場革命中最重要的恰恰不是那些所向披靡的瞬間，而是每當邁出前進的步伐時，總有反方向牽制的力量與聲浪。

這就像所有互聯網企業的壯志雄心，平時看上去都確乎各不相同，但對他們商業嗅覺的檢驗，卻又往往在最尋常處見得真知，即面對利益的那一刻。

5年前，媒體形態剛剛起了變化，區塊鏈還未瘋狂，零售關注的核心尚在「無線」與「有線」，IM市場還未到達一個徹底的分水嶺……5年後，站在市場風波未平的中國，我們能看得清這些新知與舊聞嗎？這是探究伴隨虧損、擴張、撤退相互交織其中的「無人貨架」，值得一聊的話題引線。

策略論

2018年1月開始，無人貨架迎來整合調整期，如猩便利收購51零食，果小美與番茄便利合併，大玩家戰略收縮，關店、裁員的消息層出，洗牌和聚合效應讓外界批評聲音越來越大。

在這種背景下，卻仍有如餓了么進軍無人貨架的消息——其內部孵化的無人貨架項目（代號「e點便利」），正式名稱定為「餓了么Now」，目前已經完成標準化定型，下一步將大力開拓市場。

市場低迷，潮漲潮落，資金抄底搏擊套利機會，這是一個看上去誘人的解釋，但它並不是要因。

回顧1年前，阿里京東就已加碼無人貨架；而幾天前的3月20號，百世集團也即將通過旗下深度分銷平台（「百世店」）加入無人貨架戰場。高拋低吸是一個持續的過程，動蕩之中的市場會回歸理性，真正讓行業翹楚們持續進入的核心原因，指向的是市場策略的競爭博弈。

行業巨頭對上市場新貴，其情形正如同那場著名的1983年美洲杯帆船決賽——行業巨頭是美國人丹尼斯·康納駕駛的「自由號」——它暫時以3勝1負的成績排在首位，只需贏下一局，便能奪得冠軍獎盃；市場新晉的挑戰者，是已經落後美國人37秒的另一條帆船，「澳大利亞二號」。

寄希望於在零售市場分羹，搶奪新場景入口的創業者們，必須拋棄既定的常規策略。而打破平均收益的方法之一就是冒更大的風險——澳大利亞隊轉動風帆，以希望風向發生變化，這是唯一可能獲勝的機會。美國隊則認定風向不變，決定讓「自由號」保持當前的姿態。

比賽結果我們都知道了， 命運女神讓風向改變，「澳大利亞二號」以1分47秒的巨大優勢逆轉比賽並最終奪魁。美國人的策略失敗，正在於錯誤判斷了「相對優勢」——風向對所有人都是公平而一致的，因此領航者只需保持優勢的相對性，而不必達到最快。因為對大多數新生事物的市場競爭，領先者只需要模仿落後者的策略，就能保持領先。

無人貨架是一個超級物種，僅簡單看，其就涉及供應鏈業務、零售支付、倉儲物流等諸多方面，與其業務線交織的強敵林立，相對優勢之下，殺入其中並無需太多顧慮，何況其本身還存在盈利的概率。

即使在新的領域虧空，「領航者」也要進軍到底。這就是無人貨架讓線上巨頭、物流巨頭和品牌商持續跟注的重要原因。

流量入口

我曾在文中說過，新的入口，就在連接線下的「觸達者們」的場景中，這是未來千金難買的城池營壘。

人們批評無人貨架的商業模式，大多是在用零售毛利率指標來做論據，但實際上，零售業態在無人貨架上的演繹，重要的真不是那幾袋薯片和辣條的錢，而是獲得了一個搶佔「封閉且高頻」入口的機會——和幾年前的那句「手機不賺錢」一樣，無人貨架的價值延伸，在於另闢出一個品牌展示與連接的大舞台。

期待中國中產階級再翻一倍的分眾傳媒，要比大多數期待用戶規模同增一倍的互聯網企業要現實得多。滲透率偏重線下，用一塊屏幕連接零售品牌和消費者的分眾，如果尚可看作消費領域的「白馬」，那麼跳出屏幕，即看即買的貨架，期望的又何止是直接售賣的利潤空間。

所以，無人貨架向另一種形式的優化——即智能化的貨櫃形態，在我看來是更高級的戰略打法——藉助無人貨架先行檢驗市場，快速佔領份額和認知，然後用貨櫃來控制和覆蓋盜損風險，並進一步加強流量入口的屬性。

從學校到健身房，從創業公司到寫字樓，無人貨架的入駐，可以以另一種故事來理解——日常消費食品是一件糖衣，換取的是人流匯聚的核心區域的露出位置，作為一個立體形式的宣傳陣地，無人貨架以划算的價格完成了對流量廣告位的「包年套餐」購買。

對房地產而言，國土資源部批複的用地指標是其中一個前序基礎；在我看來這也正可類比對「流量場景」這一基礎設施的買斷投資。高頻露出、封閉可觸，這是無人貨架身處場景的重要優勢，有這個做基礎，未來新技術的商用推出，就有了天然的承接物。

在過去，這個計劃必承擔了太多的野心，競爭者無法講清也不想講透，而如今藉由「貨架」，終於能讓市場以簡單直接的原因完成對它的接納。從此，他們的武器彈藥庫便無聲無息地直接建在了用戶的身邊。

和「最後一公里」的提法類似，對品牌和用戶之間距離的逼近，擠占的是價值無限的室內場地，我把這叫作關於「最後一平方米」的商業。

這當然值得巨頭們感到緊張和憂慮，它也自然符合只看回報率不看成功率的風險投資邏輯。

收益填補

最高級的賺錢，是悶聲發大財。就像麥當勞不少直營門店面臨虧損，其估值和盈利業務大部分來源於地產一樣，炸雞的錢遠不如買地租地來的迅猛。

把無人貨架業務線的其中一部分，看成一家傳媒公司，橫向的市場對比就能給我們更清晰的答案。

下圖是分眾傳媒2016年到2017年9月的四份財報的部分關鍵數據。注意資產收益率和凈資產收益率兩項指標，因為它反應了公司運用投入資產進行獲利的能力。我們通過2017年的半年報和季報，可以大概估算出季度均增長率，稍加估算就會發現，分眾傳媒運用已有資產變現的能力將在2017年繼續保持增長。對於大多數公司而言，超過50%的凈資產收益是一件很恐怖的事情，即便對於一次投入重複收費的傳媒行業而言，這樣的成績仍然顯得鶴立雞群。

分眾傳媒四份財報核心數據

這就是傲居寫字樓宇和影院的行業龍頭，其未來收益的來源都建立在初次廣告屏幕的投入上，這讓前期的市場攻堅和大投入有了合理的動機解釋。

近十年前，江南春就曾這樣闡釋分眾抓住的三個機會：第一是媒體從大眾化向分眾化、精準化發展；第二是媒體時空改變，消費者生活更多元化和碎片化；第三是媒體的渠道化。如今再看，我既為他的商業洞察所折服，也在無人貨架身上，看到了同樣的高成長可能——普羅大眾向特定人群的商品類目指向變化，正是無人貨架從業者竭盡全力要突破的商品大數據分析領域；媒體時空改變帶來的碎片化，還會繼續推高這1平方米流量場景的價值；而渠道化的屬性，讓無人貨架得以用自然方便的姿勢、對常買商品做動態管理，完成對消費者的合圍。

從電梯和影院走出，不僅要看得見，還要摸的著，這就是可以期待的收益填補來源。當然，市場從業者為此將繼續攻克供應物流、傳媒技術商用等難題，或等待天時的到來——線上支付之爭，最終促成線下商業的革命和新風口的誕生（如共享單車），新技術的出現和產品形式的升級也很有可能突然加速行業的成長分化。

長期樂觀

來自眼前的盈利壓力生死攸關，已經成為整個市場熱議的話題。將粗放的商品售賣與用戶誠信結合起來的嘗試已進行了一段時間，結果好壞參半。新嘗試還將繼續，但不應該過於悲觀。

競爭策略和收益期望將繼續吸引資金，倒逼技術創新和商業升級；流量入口的位置也將逐漸顯露營收潛力，發揮其暗醞的獨特優勢。

數量驅動的市場擴張戰略，過渡到以數據和質量為支撐的新時段，這既需要時間，也需要一點運氣。（本文首發鈦媒體）

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