繼續做一個出色的精品店，還是發展成一個大機構

總第045期為您推薦美國瑞·達利歐的《原則》

隨著我們的員工和企業文化創造了這些重塑全行業的投資產品，橋水真正起飛了。截至2000年，我們管理的資金超過了320億美元，是我們5年之前管理資金的近8倍。人數數量翻了一番，於是我們搬出了位於商場區的辦公室，搬進了一個更大的辦公場所，位於索格克河畔的一個自然保護區里。儘管我們持續發展，但並不是一切都是一帆風順的。

在拓展這個企業的同時管理投資，我需要同時做兩份具有挑戰性的工作，培養兩種不同類型的技巧，同時還要做個好父親，好丈夫，好朋友。這些角色提出的要求不斷變化，所以我需要的技術和能力也在發生變化。

多少人的組織，挑戰性都是一樣的

多數人以為，發展一家大型企業伴隨的挑戰，大於發展較小企業伴隨的挑戰。但事實並不是這樣。從一個5人組織發展為60人的組織，從一個60人的組織發展為700人的組織，從一個700人的組織發展為1500人的組織，挑戰性是一樣的。

回頭來看，我不能說在我們經歷的任何階段，挑戰的困難程度有過變化。它們只是性質不同。例如，當我一個人時，我的挑戰是幾乎一切都要親力親為；當我學到更多東西、賺到足夠的錢聘請其他人時，我的挑戰是管理他們。類似地，與市場和經濟撥動博弈的挑戰也是不斷變化的。

我原來沒想到但現在很清楚的是，儘管一個人會越做越好，但如果他想更上一層樓的話，難度並不會降低，比如一個奧運會選手會發現，他面對的運動難度和一個新手面對的一樣大。

不久之後我們就面臨著另一個重要抉擇：我們要成為什麼樣的企業？我們應該繼續擴大規模，還是停留在現有的規模水平？

大機構可以讓我們更穩定，更持久

到2003年，我已經認定，我們需要把橋水發展成一家真正的大機構，而不是繼續做一個精品店規模的投資管理機構。這麼做將在許多方面讓我們變得更好；更好的科技，更好的安全掌控，更豐富的人才資源——這些都將讓我們變得更穩定、更持久。這意味著聘用更多技術、基礎設施等領導的人員，以及更多的HR（人力資源）和IT（信息技術）部門的員工來培訓和支持新員工。

吉賽爾強烈主張我們不應該擴大。她認為引入大量新人將威脅我們的企業文化，同時我們需要花費大量時間和精力去招聘、培訓、管理他們，這將沖淡我們的工作重點。儘管我贊同她的觀點，但我不想安於現狀，不儘力突破。

我對待這個分岔路口情境的方式和對待其他類似情境一樣：我們能不能魚和熊掌兼得，只不過是對我們創造力和性格的檢驗。例如，我可以設想各種方式，利用技術幫助我們招聘大部分所需的新員工。

在慎重權衡了這些問題之後，我們決定擴大。

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