公司與公司之間的協同：寄售，VMI，CPFR，自動補貨

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導語

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3月17日兩位分別來自連鎖餐飲和工業品的供應鏈大咖分享了各自在CPFR和VMI的實戰經驗和感悟，參會人員也是各個領域的專業計劃管理者。精彩的分享和高強度的腦力震蕩下大家重新梳理了對寄售，VMI, CPFR以及自動補貨等業務模式的理解，在此一併分享。

1

何為寄售？

最初級的公司間的協同

——以單方風險為代價

在整個分享過程中，並沒有過多觸及這個類型，但這也是業界存在的一種「協同」模式，本質上應該不能稱為「協同」，因為協同必須是雙贏下的一種合作模式，而這僅僅是一種從商務角度而言欠公平的交易模式而已。

2

何為VMI？

一種跨公司庫存共享模式

——更多是結果的共享

如果寄售是有特定前提的話，比如客戶為此分享了庫存，預測，促銷，甚至出貨等信息，寄售就變成了VMI。當然VMI方式更多，庫存可以在客戶那裡，也可以在供應商那裡，總之所有權必須是供應商。實質上就是將兩家庫存進行合併，由商務上相對弱勢的供應商來集中管理（所以稱為供應商管理庫存Vendor Manage Inventory），降低總的風險管理成本，也是規模效益的一種體現。但是如果客戶僅僅分享信息，計劃準確性沒有提高，或者並不為其「準確性」承擔責任的話，這個對於供應商而言就是客戶庫存風險的轉嫁。所以該模式在「客戶方預測不準」，並不承擔其責任的情況下，很難長久維持。如果能維持，說明供應商整體利潤還是不錯的。當然還有一種可能，供應商的計劃能力非常強，它甚至可以做出比客戶更準的預測，並且計劃人員勇於擔當。目前這種場景尚未見過。但是這種信息共享，庫存共享模式的確從產業鏈角度降低了整體風險，起碼降低了公司間的博弈成本。

3

何為CPFR？

也是公司與公司的協同

——是基於計劃的協同

——走到了過程的共享

如果客戶不僅分享信息，而且敢於承諾其準確性和風險責任！這種協同就進入了另一個層次，稱為CPFR。客戶給你的不是一個參考信息，是一個需要執行，並且為其承擔風險責任的，具有合約效力的計劃。當然，這個時候客戶對供應商的要求也是完全不同的，基於嘉賓的分享，客戶將深入介入你的整個管理體系，包括研發，質量，採購，生產等等，它的付出必須是值得的。當然，當零售商與一個製造商合作時，預測的編製者不一定是這個客戶-零售商，而可能是製造商，製造商必須具有較強的計劃體系承接零售商的信息，並承諾交付。承諾所分享信息具有合約效力與無約束的信息分享完全是質的不同，其協同的深度和複雜度也是完全不一樣的，對雙方都具有極高的要求，所謂的強強聯手，這個層次才是真正的CPFR。不是降低吸收風險的成本，而是如何將整體風險大餅變小。

計劃和計劃可以直接對接嗎？

本次分享也很好地回答了這個問題。一個公司不允許計劃與計劃直接對接，必須有採購，銷售陪同。一個公司要求雙方計劃與計劃直接對接，最終是供應商直接承接了客戶方的原料計劃職責，似乎真是兩家變成一家了。因為客戶計劃很弱嗎？恰恰相反，這個客戶的計劃能力是全世界最強之一—極強的預測管理能力，高度的產業責任感，對供應商的嚴格審計，包括其管理體系，使其能夠與供應商在計劃層次直接形成緊密協同—合併了原料計劃，不是庫存。

那前一家公司計劃能力不強嗎？前一家分享公司是中國連鎖企業中管理最強的公司，特別是在計劃體系。但是由於其行業地位過於強大，做到VMI層次就基本風平浪靜，所以相比後一家企業其協同更加鬆散，雙方信息分享上沒有契約式約束。但是這種協同卻也給雙方都帶來了明顯的改善。所以沒有最好，合適就行，不一樣非要到所謂最高層次，除非企業對利潤無止境追求。

誰是VMI？誰是CPFR？

本次分享發生一個有趣的現象。當兩個分享結束後，大家突然發現原來分享CPFR的，更像是VMI，而分享VMI，倒是真正的CPFR。二者到底什麼區別？就是我們上面所分享的區別。其實VMI, CPFR都是屬於公司間協同，只是協同層次不一樣，協同的緊密度不一樣。嚴格而言，VMI, CPRF根本就是一家人，如果用技術語言描述，一個是庫存協同—協同結果為主（供應商承擔更多風險，客戶視情況分擔風險），一個是計劃協同—協同過程為主（雙方互相承諾和約束，責權基本對等）。所以，到底是稱為VMI還是CPFR不重要，重要的是他們如何協同的？

何為自動補貨？

在分享結束之後，一位參會嘉賓提出了其公司目前希望推動與經銷商的協同，希望借鑒VMI或者CPFR模式。但是最後發現，核心供應商與其經銷商之間不存在VMI或者CPFR。上述模式僅僅發生在兩個計劃建制相對完整的企業，也就是管理能力相對對等的企業之間。經銷商雖然也是企業，但是與核心企業是依賴關係，大部分經銷商是一個貿易商，甚至夫妻老婆店，管理能力也完全不對等。所以核心供應商與其客戶經銷商之間出現了另一種合作模式—自動補貨。這種模式以核心企業為主，經銷商為輔，也就是核心供應商基於經銷商的信息幫助經銷商做計劃，必須是核心供應商承擔計劃職責，但是經銷商必須完全分享真實信息。這種自上而下的自動補貨模式，從資源優化角度遠優於自下而上的要貨模式，但是其最終除了要跨過經銷商願意，也能夠分享信息這一關之外，還需要核心企業有膽量承擔渠道風險，或者有能力要求經銷商分擔這一風險，真正具備產業鏈思維。所以「自動補貨」是核心企業與經銷商之間一種完全由核心企業主導的獨特的「CPFR」。

VMI，CPFR，自動補貨不僅是降低產業鏈風險

上述模式的確降低了整體市場風險，或者降低了吸收風險的總成本，類似共同抗敵，其實這三種模式還有另一個更加核心的價值–增加了計劃主導方的競爭力，形成了長久的商業依存關係。在競爭日趨白熱化同質化的年代，找到一個新的供應商不是難事，但是找到一個能夠和你協同，甚至幫你做計劃的供應商或者客戶就不是一個尋源能解決的事情，尋是尋不到的，買也買不來的，這是一種軟實力，而且是雙方磨合多年磨出來的一種默契，一種極難替代的能力–跨公司的計劃協同能力或者計劃共享能力。

讓信息與信息發生化學反應的能力，

而不僅是物理整合

在個個想做平台公司的時代，最挑戰的不是通過資金堆出來的「規模效益」—物理上的資源整合能力。最挑戰的是如何基於這些資源提供增值服務，具備讓信息與信息之間發生化學反應的能力，也就是集成計劃管理能力，這是一種「錢」解決不了的資源整合協同能力。但是要整合你的供應商或者客戶之前，你首先必須先整合協同好自身的內部資源。所以，在你還沒有能力解決內部整合優化之前，VMI, CPFR或者自動補貨都還是遙遠的未來。

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