人民日報：醫生集團需要一張「身份證」

體制外也能顯身手

儘管公立醫院人滿為患，但很多醫生仍然缺少出門診、親自做手術的機會，空閑的時間不少。即使是骨幹醫生，合法收入也偏低。

自從創辦了哈特瑞姆醫生集團，北京朝陽醫院心內科主任醫師劉興鵬感覺自己服務患者的意識增強了，技術也有了更大的用武之地。

「以前在大醫院裡非常忙，很多病人沖著醫院名氣來看病，自己每天忙於應付潮水般的病人，實際上大多數病例不需要我這樣的專科醫生來處理，這也是國家推進分級診療的初衷。創辦醫生集團後，意識到醫生品牌非常重要，必須專註於醫療服務，提高技術水平，一切從病人角度著想，同時建立自己的品牌，才能提高效率，把時間花在需要我這樣的專科醫生治療的病例上。」劉興鵬說。

冬雷腦科醫生集團10名核心專家都是全職，沒有保留體制內身份。該集團聯合創始人董法廷說，公立醫院就像是一個保溫桶，剛出來的時候，面對市場競爭，醫生確實有不適應感。但是慢慢會發現，出來之後選擇餘地變大，職業發展進入良性軌道，更有獲得感和幸福感。「不用非得靠發表國際核心期刊論文來證明自己，市場可以評價你的職業能力。醫生跟患者的關係也改變了，患者變成了衣食父母，只有提供更加優質的服務，才能在市場上有立足之地。」

近日，國家衛計委衛生髮展研究中心發布的一份醫生集團調研報告認為，醫生集團為醫改提供了一個突破口，在醫師多點執業、優質醫療資源下沉、實現分級診療、緩解醫患矛盾、醫務人員薪酬制度改革、構建多元化的醫療服務供給體系、改善患者就醫體驗等方面，都不失為一種有益的探索。

該中心研究員苗艷青調研發現，目前在公立醫院中，大多數骨幹醫生普遍具有多點執業需求，「儘管公立醫院人滿為患，但很多醫生仍然缺少出門診、親自做手術的機會，空閑的時間不少。即使是骨幹醫生，合法收入也偏低。很多醫生渴盼通過自己的技術獲得有尊嚴的陽光收入。」一些基層醫療機構或民營醫療機構需要大醫院有能力的醫生為其注入活力，尤其是心血管、腦科等患者激增，急需提高服務能力。

醫生集團將具有多點執業需求的醫生集中起來，建立信息交流平台，幫助醫生選擇簽約醫院、集中談判、應對風險，為醫生多點執業提供了更加便捷的平台，對於提高衛生服務效率、促進醫療資源的合理分布都是有益的探索。讓醫生獲得有尊嚴的收入，提升醫生的職業價值，激發醫生服務患者的內在動力，是推進健康中國建設、深化醫改的重要目標之一。醫生集團的出現，為解決這一難題提供了新思路和新方式。」苗艷青說。

醫生集團身份尷尬

由於醫生集團不是醫療機構，集團內醫生不能以集團身份合法執業，而必須將執業地點註冊到合作醫療機構。

醫生集團是醫療機構還是普通商業組織？到目前為止，其身份仍是一個有爭議的話題。

2016年3月，深圳市發出全國首張「醫生集團」工商牌照。隨後，廣東、福建、陝西、貴州、安徽、雲南、湖南和新疆等多個省份也批准了「醫生集團」的工商註冊，但迄今沒有一家取得醫療行業的執業資格。大部分醫生集團經營範圍為醫療投資、管理投資、技術諮詢等，僅有深圳、湖南等部分地區在部分醫生集團的經營範圍內加入「提供醫療衛生人力資源管理服務；組織醫務人員在合法的醫療機構開展診療服務」等相關內容。

大部分醫生集團和醫療機構合作時，簽訂的是技術諮詢、合作協議。大多數醫生集團只是「醫生的經紀平台」，還有一些互聯網類的醫生集團只是利用互聯網技術搭建醫生諮詢平台，也有一些所謂的醫生集團屬於「黃牛」性質。

龐雜的服務內容不利於醫生集團主業的健康發展。國家衛計委衛生髮展研究中心的研究報告提出，應儘快研究明確醫生集團從事醫療及非醫療服務的主營業務範圍，並積極探索、研究將護理、照護、生活方式管理、心理諮詢、體重管理等服務內容納入醫生集團服務範圍。

由於醫生集團不是醫療機構，集團內醫生不能以集團身份合法執業，而必須將執業地點註冊到合作醫療機構，醫生購買醫責險也需要合作醫療機構來購買。

按照國際經驗，醫生集團是一個由2名以上醫生組成的實體機構，以醫生為主體，主營收入為診療服務收入。在我國《醫療機構管理細則》中，醫療機構的類別並未包括「醫生集團」。如果註冊為醫療機構，必然需要用房、設備等。「醫生集團最大的優勢應該是輕資產經營，我國可將醫生集團定位為主要提供醫療服務的『公司團體』或『實體機構』。」苗艷青說。

北京中醫藥大學醫藥衛生法學副教授鄧勇認為，醫生集團本身是醫生執業的一種模式，集團公司的形式不影響醫生執業行為，反而能讓醫生更加靈活地提供醫療服務。建議醫生集團的性質界定為非醫療機構，採取一般工商登記，並按照一般企業進行監管和稅收征管。

董法廷建議，對於目前的醫生集團公司，可以通過法律賦予醫生執業登記、職稱晉陞等管理資格，類似於律師事務所的形式，以便更好地對醫生執業行為進行規範。

與國外不同，我國沒有專門的「醫師服務費」。由於收費項目和價格限制，大部分醫生集團與民營醫院合作較多，與公立醫院合作較少。部分醫生集團正在著手制定相應專科的臨床路徑和成本核算體系，確定醫務人員技術、服務等成本。為此，國家衛計委衛生髮展研究中心建議，增加「醫保定點醫生」及「醫保定點醫生集團」等，並試點將「醫師服務費」作為醫療機構的支出項目。

鄧勇認為，由於醫生集團改變了傳統醫療機構的收費模式，就診費用由市場供需決定，更加凸顯醫師自主定價，且一般情況下收費高於公立醫院。這種收入差距可能會導致醫生將病人從公立醫院轉到簽約的民營機構，以增加其勞務收入等，給公立醫院帶來損失。因此，必須合理規範醫生集團發展，防止醫生惡意分流病人給原醫療機構帶來損失。「應以非禁止性規範為宜，鼓勵創新，為醫生集團的發展創造一個寬鬆的法律環境。」

「共享醫院」值得借鑒

醫生集團和醫療機構合作只能收諮詢費，不能體現醫生的勞務技術價值；公立醫療機構和醫生集團合作時有顧慮，害怕引起國有資產流失。

「未來的醫生集團可以是輕資產的合伙人制，也可以是重資產的醫療集團。」董法廷認為，目前醫生集團普遍以鬆散的聯盟、兼職為主，屬於利益獲取型。2.0版合力發展型將以全職為主，公司有統一價值觀，組織架構合理，有初步的盈利模式。穩健擴張型的3.0版有合理的股權架構設計，有明晰的人才培養思路，有合理的收費標準支撐，有醫療實體為根基。

「資本可以進入，但一定是醫生主導的實體醫療機構。」董法廷說。他解釋，原來病人看病找的是醫院，醫生是醫院的附屬品。醫生集團出現後，病人是客戶，醫院變成了平台，醫生不用綁定在醫院裡。但醫生集團應該作為責任主體，才能讓醫生更好地執業，讓病人得到優質的醫療服務，同時培養自己的學術隊伍和體系。「現在的醫療集團沒有自己的實體醫療機構，無法成為責任主體，跟醫療機構合作、維護醫生權益、收費均受到限制。」董法廷說。

苗艷青分析，醫生集團和醫療機構合作只能收諮詢費，不能體現醫生的勞務技術價值；公立醫療機構和醫生集團合作時有顧慮，害怕引起國有資產流失。所以，醫生集團都在想辦法打造自己主導的醫療機構。

哈特瑞姆醫生集團首席運營官范睿也在籌建集團的醫療機構。「我們有成熟的專業團隊，專家負責給患者看病，運營團隊有二三十人，包括品牌建設、市場拓展、護士團隊建設等。醫生們專心發展學術，其他的都可以交給公司來運營。如果有自己的醫療機構，集團能更好地進行醫療服務流程創新和學科人才培養，能為合作機構提供更高標準的醫療服務和人才儲備，更好地實現集團的目標。」

苗艷青認為，在很多發達國家，醫療保險主導著醫生的執業狀況，大部分專科醫生納入保險定點名單後，租下一家「共享醫院」的辦公室，就可以用共享醫院的設備、病理中心等執業了。如果我國也有類似的「共享醫院」，醫生集團就不需要創建龐大的醫療機構。一旦成為醫療機構，會失去其輕資產的優勢。醫療集團只需成為能提供醫療服務的一個實體即可，管理部門給予執業許可並制定規範。

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