投資：不但要尋找真正的獨角獸公司，更要尋找真正的指數型組織

在西方神話里，獨角獸是一種祥瑞之獸，據說只有在履行重要使命時它才會現於雲端，因此被視為美好的象徵。後來被艾琳· 李引入一些新經濟型的企業，代指那些在10年內其估值超過10 億美元的創業公司。獨角獸企業看起來十分美好，但是如果究其發展軌跡，有的獨角獸公司顯然扶搖直上，而有的獨角獸公司不是消亡便是蛻變，並不都具有傳奇的色彩。

如果是一家獨角獸公司，那麼至少必須具備三個特徵，這三個特徵是：1、市場排名領先；2、企業團隊卓越；3、擁有絕對的競爭優勢。除此之外，絕大多數獨角獸公司還具有五大特質：

1、企業體量相對較小。比如優步，即使到了2014年，其公司員工數量也沒有超過500人。因為體量較小，企業在發展過程中的大多數戰略決策都掌握在高級管理人員手中，又因為內部沒有嚴格的等級區分，其決策出台後能夠迅速付諸實踐。

2、創業者有豐富的創業經驗。獨角獸公司的領導人往往擁有豐富的創業經驗，在創辦公司之前，他們已經歷了多次失敗的創業。這才使他們在後續職業生涯中形成了一種價值理念，並將其融入公司文化中。

3、獲得投資人的支持。大部分獨角獸公司的股東群體都有風投公司的參與。比如，美團與大眾點評合併後於2016年完成首輪融資，融資額超過33億元，創下了中國互聯網私募融資單筆的最高記錄，而公司估值也達到180億美元。

4、業務比較集中。通過數字平台或相關軟體的應用展開業務模式，這種方式不僅能夠快速擴散，還能節省投資。比如，空中食宿（Airbnb）的主導業務是為有空房出租的房主與旅遊者之間搭建信息交流平台，提供住宿信息服務。

5、善於閃電創造。閃電創新表明獨角獸公司的創新速度之快。蘋果、微軟都曾通過這種方式獲得迅速發展。閃電創新能在更短的時間內見到成效，其市場地位也更加清晰。因為業務集中，可以保證前後戰略一致，推出更優質的產品與服務。

並不是所有的企業都能發展成為獨角獸公司了。要成為獨角獸公司，不僅要擁有明顯的競爭優勢，還要具備成長為獨角獸的基因。有三個基因必須具備：1、有效推測市場需求的未來發展趨勢。2、在細分領域進行深度挖掘，最終成為該領域的先鋒代表。3、打造完整的生態體系。

一旦企業成為獨角獸以後，並不意味著就能夠基業長青，相反，其淘汰率也是相當高的。通常情況下，初創企業成為獨角獸之後，有三種走向：一是獲得更加長遠的發展，以互聯網巨頭的姿態呈現出來；二是維持現有的競爭地位；三是逐漸失去優勢地位，在競爭中敗下陣來。

如果要成為一家獨角獸公司，成長為像谷歌、臉書、優步那樣的超級獨角獸公司，那麼就要a具備顛覆行業的力量、b獨霸某個領域。就算具備了a和b，也要面臨著一系列巨大的挑戰。比如，假設其營收能力與估值水平無法匹配，那麼估值就會出現下跌。因此，還要審視其是否擁有足夠的市場空間，是否面臨巨大的外部壓力，是否充分發揮應有的創新能力等等。

企業一旦成為真正的獨角獸公司，就可以稱為指數型組織了。「指數型組織」的概念最早出現於奇點大學，它由薩利姆·伊斯梅爾和雷·庫茲韋爾於2008年提出，然後於2015年成書。而在此之前，並未出現真正有影響的獨角獸企業管理學論著。薩利姆·伊斯梅爾並沒有將他的《指數型組織》書名直接命名為「獨角獸企業」，因為在伊斯梅爾看來，獨角獸公司幾乎等同於指數型組織。但是這本書又有一個副標題，那就是「打造獨角獸公司的11個最強屬性」。在我看來，這兩個名詞還是有所區別的。

獨角獸公司指的是10年內那些估值超過10億美元、獲得私募投資且尚未上市的企業。而指數型組織指的是在運用了高速發展的技術的新型組織方法的幫助下，讓影響力（或產出）相比同行發生不成比例的大幅增長的組織（至少10 倍）。前者側重於估值水平，後者側重於增長速度。因為指數型組織是基於「增長速度」的，所以符合這個條件的公司都會被選入這本書作為案例研究，即使公司原先並非是「獨角獸」企業。故而在《指數型組織》一書所列舉的不少案例中，就有超過了10年以上的公司，比如，海爾，30年；Valve，18年；谷歌，17年。

企業如果一旦成為一家指數型組織，那麼就將具備11個屬性。這就是薩利姆·伊斯梅爾的研究成果。這11個屬性，顯然迥異於獨角獸公司的三大特徵和五大特質。這11個最強屬性分別是：崇高而熱切的目標（即MTP），然後是5個外部屬性（按首字母縮寫為SCALE）?和5個內部屬性（按首字母縮寫為IDEAS）?。5個外部屬性分別是：隨需隨聘的員工、社群與大眾、演算法、槓桿資產和參與。5個內部屬性分別是：用戶界面、儀錶盤、實驗、自治和社交技術。值得注意的是，能夠入選指數型組織的並不單單只是互聯網公司或者獨角獸公司，只要具備其中的一些屬性，傳統公司也可入選，因此海爾也赫然在目。

海爾為何能夠得以入選指數型組織？因為海爾經營體分別有各自的損益指標，且團隊成員都是根據績效來獲得報酬的。它擁有一些令人著迷的屬性。比如，員工能夠在各個單元中流動。 每個單元都有損益目標，利潤由團隊成員分享，有各自根據績效安排的獎金，報酬也隨績效變化。 面對顧客，員工擁有最大限度的靈活度和完全的決策能力。團隊的主要職責並不是遵循公司的原有規定，而是增加顧客需求。 任何人都能提出新產品的想法，並經由員工和供應商及顧客投票，這些人共同決定了哪些項目將得到資助。 獲勝創意的提出者會成為團隊的領導，有權在整個組織中招募團隊成員。在每個季度，每一支團隊都有機會投票決定領導的去留。 績效是按每天實時計算的。 被稱為HOPE的社群管理系統是一個開放的創新生態系統，67萬名用戶可以與尋求新商業機會的供應商和其他顧客交流。任何人都能提出自己的想法或參加競賽。

由此得知，並不只是獨角獸公司可以演進成為指數型組織，傳統型企業如果採用了指數型組織管理的方法，同樣能夠演進為指數型組織。當然，傳統型企業演進成為指數型組織需要兩個條件：a、公司文化，要能夠迅速適應快速，且往往是根本性的變化。b、塑造一個得到董事會和高級管理層全力支持的夢想家領袖。要讓一家公司以令人目不暇接的速度發展、讓員工各施所長、讓顧客心滿意足，並建立起精密而徹底的技術基礎支持，不僅要求領導者思想遠大、行動果敢，而且還要得到公司中最有權利之人的支持。如此，同樣可以演進成為指數型組織。

可見，指數型組織並不一定來自獨角獸公司。指數型組織並不意味著實現所有11項的SCALE和IDEAS屬性。好的MTP加上三四項其他屬性，通常就足以帶來成功了。關鍵在於確定執行的是哪些屬性。指數型組織描繪了一幅新型公司的美好前景，這是能讓性價比達到上個時代的10倍的新組織。傳統型公司不是不可以，在市場狀況保持不變的情況下，它們能以很高的效率進行擴張和成長，但同樣的原因也讓它們在面對顛覆時變得極其脆弱，根本的原因是缺乏競爭力。典型的案例如雅虎、摩托羅拉、柯達等等。彼得·蒂爾曾經指出，「全球化就是從1到N，複製現有產品的過程，但那是20世紀事情了。在如今的21世紀，我們進入到從0到1的世界，由於各種各樣的指數型技術崛起，創造性產品會愈成為公司的頭等大事。」

相比於傳統型公司，指數型組織是最有希望的組織。於今佔據美國上市公司市值前列的公司，基本上都是指數型組織。在國內，近年來上市公司中一些市值迅速崛起的公司，其中不乏指數型組織的身影。指數型組織並不擁有資產或勞動力，也不依賴於這些資產尋求利潤的增長，而是利用外部資源來實現自己的目標，當業務急劇變化時，就以極大的靈活性作出應對。它們的增長速度十分驚人，其原因是他們並未一心一意地佔有市場，而是招攬市場，繼而實現自身的目的。這些特性對於傳統型公司都是匪夷所思的。根據摩爾定律，至少在之後的幾十年，他們都只可能繼續加速，而且是以指數形式加速。當前，這些組織正以在商業世界中前所未有的速度不斷擴張併產生價值。作為投資者，不但要尋找真正的獨角獸公司，更要尋找真正的指數型組織。

新浪微博@華研數據

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！