聰明的公司，都懂得善待自己的競爭對手
在我之前的文章中，經常提到東阿阿膠的案例——在初期，它並沒有主打自己的品牌，而是重點宣傳品類的價值，並且用高定價留出很大的利潤空間，從而吸引更多的企業進入阿膠市場，一起做大整個品類。
期間有不少讀者發問：為什麼東阿阿膠要吸引更多的競爭對手？它不怕飯碗被搶走嗎？
針對這個問題，在上一次的文章中，我已做過簡單的解釋——因為東阿當時已經掌握了別人可能需要花10年才能擁有的資源（如規模，技術，供應鏈），所以它並不會在意對手搶走的那一點生意，而是更加看重整個品類的需求增長。
當然，這個回答並不全面。
另一方面，人們之所以會產生如上的問題，其實是因為他們對「競爭對手」這個概念還沒有充分的理解。
只要一提到「競爭」，大部分人腦海里都會閃過類似「存亡」，「爆發」，「商戰」，「搶奪」等字眼（這些也都是商業書籍中的高頻詞），以至於很多人都夢想著自己能一家獨大，並形成壟斷的局面。
且不說現不現實吧。
不過，歷史上很多具有類似想法，並為之付出行動的組織機構，都已被證明它們的想法是錯的。
最典型的例子就是當年的「閉關鎖國」——雖然在短期能讓國內一些企業迅速增長，但這也導致了它們缺乏應對競爭的能力，所以一旦開放之後，這些企業就又會面臨新一輪殺機。
再比如上世紀70年代的博士倫——為了能讓自己在隱形眼鏡行業里形成一家獨大的局面，博士倫曾極力打壓其他同類，大力削價，導致其他企業都無利可圖。
結果，博士倫的確獲得了最多的市場份額，但其競爭對手們卻個個被逼無奈的「賣身」，被露華濃、強生、先靈葆雅等公司收購。而這些企業，個個都比博士倫的規模更大，並且也都看好隱形眼鏡這塊市場。所以，之後的博士倫就不得不單槍匹馬的與這些更加強大的對手連連苦戰...
當然，這兩個極端案例僅僅是冰山一角。
實際上，雖然競爭對手會給企業帶來威脅，但在很多時候，適當的讓部分競爭對手進入自己的行業，反而會對自己更加有利。
提前說明一下：這個結論以及下文的內容，更多是針對正在開發新品類/新技術/新市場的公司以及領導品牌。另外，所謂的「新」是指消費者認知中的「新」，而不是客觀的「新東西」。比如阿膠本身也有很悠久的歷史，但對於沒聽過它的人來說，它就是「新產品」。
1.刺激需求
在我之前一篇介紹腦白金軟文的文章（《你真以為腦白金真是靠廣告做成的？》）中，曾提到史玉柱故意在他的軟文中說：
某些廠家為謀取潤，肆意誇大宣傳，如稱腦白金具有延緩衰老、美容、增強免疫、改善性功能等保健作用及其他治療作用。
為什麼他要說「某些廠家」呢？腦白金不就只有他一家嗎？
其實，這就是一種刺激需求的方式——一旦消費者知道很多公司都在生產某種產品，他們就會認為很多人也都在購買這種產品（不然為什麼要生產這麼多呢？），進而就會覺得這種產品非常火爆，自己也更容易去購買。
當年的東阿阿膠也是一樣——如果從頭到尾都只有一家公司在售賣阿膠，那很多人就會覺得阿膠這東西可能並沒有什麼價值，不然為什麼沒人願意參與這個行業？
沒錯，說到底這就是從眾心理的作用。
2.降低成本
所謂的降低成本，其實是分為兩塊：降低市場開發的成本；降低上游原材料的成本。
1）降低市場開發成本
這個很好理解，正如上文提到的「刺激需求」一樣——競爭對手會與你一同開發整個品類的市場，你不需要自己花非常多的成本去教育消費者。
2）降低原材料成本
一旦你的同類型競爭對手變多，那上游原材料的供應商一般也會變多，而上游供應商之間的競爭，就會降低你產品的成本。
當然，就「降低成本」而言，獲益最多的一般都是規模最大的領導品牌。
3.填補空缺
我們知道：隨著市場的發展，幾乎任何一個行業都會走向細分——會出現越來越多的細分產品，來滿足不同的重點需求。
比如速食麵，最開始大家都差不多，相似的價格，相似的包裝。不過，總有一群人的需求還沒被滿足，他們覺得吃速食麵太low/太沒營養/不合口味等等。
這時候，如果全讓康師傅去開發這些市場，可能就會出現各種水土不服，比如產品線過長難以管控，成本過高，對當地口味不了解，或者它根本就看不上這些細分的小市場等等...總之，它很難在這些細分市場中獲得可觀的利潤。
但如果完全沒人去發開這些市場，康師傅又會面臨更大的威脅——整個速食麵品類都會被逐漸邊緣化，被全新的產品給取代。
所以，一些小眾品牌的崛起，反而能幫助康師傅穩住整個速食麵的市場。（PS，根據邁克爾·波特的研究：雖然領導品牌也能涉足某些細分市場，但如果該市場相比於原有的業務吸引力不強，領導品牌把它轉給競爭對手去做，自己反而能獲得相對更高的利潤）
是的，企業最大的威脅往往都不是來之行業之內，而是行業之外。煤油燈如此，膠捲如此，紙媒也是如此...
另外，如果你從這個角度（避免品類被邊緣化）去思考，應該就能理解為什麼可口和百事都要拚命研發什麼0度可樂，健怡可樂，無糖可樂和櫻桃可樂，即使它們的銷量的確不怎麼好...
多說一句：《定位》里關於可口可樂的觀點的確是非常偏激的。
4.提升差異化
如果一種新產品始終只有一家公司在做，那消費者就很難客觀審視它的價值，進而就很可能提高對這種產品的價格敏感度。
而有了競爭對手後就不一樣了，對手的產品可以成為消費者衡量該產品相對表現的標準，這能讓企業更清楚的展示自身的優越性。
比如IBM曾推出一套針對信息管理的軟體開發業務，最開始幾乎賣不出去，客戶都嫌貴。直到後來，幾大會計師事務所推出了價格更高的類似產品之後，情況才有所改觀。
這裡，幾大會計師事務所的產品，就是客戶心中的標準線，而IBM的產品由於具有明顯的相對優勢（更高的性價比），所以才更容易被接受。
這也是為什麼當年蘋果公司會給iPhone定一個相對較高的價格——它就是想讓更多的企業看到智能手機豐厚的利潤，從而進入這個行業，然後凸顯出iPhone的相對優勢——雖然早期iPhone的通話質量和流暢度都比不上傳統手機和電腦，但對於其他智能手機來說，那還是具有壓倒性優勢的。
畢竟，鮮花還需要綠葉的襯托。
當然，這裡的前提是：你的差異化優勢必須具有可持續性——要確保對手很難在短時間之內就能模仿/趕超你。
5.降低反壟斷風險
在彼得·蒂爾的《從0到1》里，有一個很有意思的說法，叫做「壟斷者的謊言」——那些基本上已經壟斷整個行業的公司，為了不讓別人覺得自己是個壟斷者，會故意給自己貼上「多元化」的標籤，讓自己看上去時刻都在參與激烈的競爭。
比如谷歌，它基本上已經壟斷了整個搜索引擎市場，佔全球市場的77%，但它真的只是一家搜索引擎公司嗎？
並不是。因為它還會造眼鏡，造汽車，造手機，做人工智慧...即使這些業務連連虧損...谷歌真正賺錢的業務，基本上就只有搜索廣告。
如果從這個角度來看，讓適量的競爭對手進入自己的行業，把自己從「壟斷者」變成「競爭者」，也不失為一件好事。
IBM和柯達曾經就經常面臨反壟斷指控，並為此耗費了巨大的人力物力...
6.合法化
某些新業務或新產品，在最開始的階段，也許是「不太合法」的。
比如網約車和共享單車，在早期都面臨過「非法經營」和「非法佔道」等法規問題。包括現在的區塊鏈，也是類似的處境。
不過「法不責眾」——一旦該行業出現了非常多的參與者，甚至已經形成了某種趨勢，那也能向相關的法制機構施加壓力，推動整個行業的「合法化進程」。
當然，這裡的前提是：該行業對整個社會而言是利大於弊的。
7.提升行業形象
如果是一家小公司在出售一種不知名/非常小眾的新品類，那這個品類對大部分人而言，幾乎不可能存在非常高的認知價值。人們往往會覺得它很不起眼，並稱之為「不入流的東西」。
這時候，如果一家本身就很有名望的公司涉足了這個品類，那對整個行業而言，也是一個利好消息。
比如區塊鏈，假如谷歌或亞馬遜也宣布了自己的「區塊鏈計劃」，那這些炒幣/炒概念的人，肯定會興奮的睡不著覺。
8.小結一下
任何事物都有它的多面性——雖然同行業競爭對手的確會搶奪你部分的市場份額，但這也僅僅只是一個方面。
事實上，除了上文所講的7點，「適當」的讓部分競對進入自己的行業，還有很多其它好處，比如：吸收需求的波動，降低買方的風險，增加前進的動力，表明成功進入的難度等等...（篇限不講）
另外，這裡的「適當」，其實是個很微妙的詞。
一方面它是指適當的對手——理想的對手應該和自己一樣，能清楚認識到自己的優劣，各自佔領對自己最有利的位置，盡量較小雙方的直接衝突。而不像某些廠家光靠削價去擴大自己的市場份額，或者從最開始就高估自己的實力，破壞整個行業。（雖然這是不可控因素，但如果遇到了，最好在第一時間就把它扼殺在搖籃里...）
另一方面，所謂的「適當」，也是指適當的數量——競爭對手的數量不宜過多，也不宜過少。而這個的可控性就高得多，主要可通過定價來實現——定價定的高，利潤空間大，就能吸引其他企業進入該行業；定價定的低，利潤空間小，也就沒多少人想進來了...
所以說「定價定生死」，價格（Price）永遠是「營銷4P」中最難最關鍵的一個環節。
最後，再次聲明一下：本文所講的內容，更多是針對正在開發新品類/新市場的公司和領導品牌。
如果你是行業後來者，這些結論可能對你來說也沒多大意義。
其實也不盡然...
至少，這次我們能從更高的視野（即產業的格局）去重新認識一個老觀點：找到最合適自己的位置，做一個良性的競爭者，不管是對自己還是對整個行業，都是利大於弊的。而不要面面俱到，妄圖滿足所有人的需求，與所有競爭對手發生直接的衝突。
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