刺蝟效應：打造高績效團隊的秘訣

職場 03-29

叔本華講過一個關於刺蝟的寓言。

說的是一群刺蝟想要在冬天挨近取暖，但是他們一挨近彼此就會被刺痛，分開又會感到寒冷。反覆嘗試之後，刺蝟發現他們必須保持一定的距離，才能既不受傷又感到一點溫暖。

在組織環境下，同樣可以看到這種刺蝟的兩難現象。

人們應該靠得多近？

我們可以敞開多少心懷？

多大程度的親密是足夠的？

何時需要設置隔離帶？

過於開放，我們可能暴露出自己的弱點，在羞愧和犯錯時更易受傷害。這個難解的謎——我們既需要親近又想保持距離——正是人們之所以在組織和團隊中很難順利工作的問題根源。

在《刺蝟效應：打造高績效團隊的秘訣》中，曼弗雷德針對這個問題，進行了深刻和詳盡的闡釋，教你如何解開悖論，打造真實活力型組織。

一、你所在的團隊是否算個團隊？

大仲馬《三個火槍手》中那句著名誓言「我為人人，人人為我」，道出了團隊合作的精華所在。

我們最偉大的成就，是靠合作而非衝突取得的。只要我們願意相互支持，我們就能解決所面臨的大部分問題。

正如達達尼昂和三個火槍手明白的那樣，他們的個人命運與他們的團隊命運連在了一起。

團隊是一種特殊的團體，是若干（最好）技能互補的人為共同目標相互合作而形成的人群，團隊與一般團體的不同之處在於：

團隊有共同目標，並且就如何實現這個共同目標達成了一致意見。

注意：目標和實現目標的途徑是團體成員共同協商出來的，而不是某個領導者指定的。

因為要相互合作實現共同目標，所以團隊成員高度相互依賴，團隊行動的結果，對所有團隊成員一起造成影響，而不是分別影響每個團隊成員。

這裡應該提醒大家一下，儘管好的團隊在職場必不可少，但是團隊並非總是最優選擇。

有些工作或項目，如果指派給一個人，可能會更高效地完成；當工作或任務非常複雜，涉及很多領域時，團隊一般優於個人。

你該如何判斷你所在的團隊是否算個團隊？

琢磨以下問題：回答「是」或「否」。

與你一起工作的人，是為了實現一個共同目標或完成一個共同負責的任務而高度相互依賴嗎？

你所在的團體，是一群技能互補的人相互合作而形成的嗎？

你的所作所為，不僅影響你自己，還影響所有與你一起工作的人嗎？

如果所有這些問題你都回答「是」，那麼你所在的團體很有可能是個團隊。

確定了團隊在當今職場的重要性後，就要提一個問題：大多數團隊到底多有效？

打造高績效團隊，意味著把一群人格（認識、需要、態度、動機、背景、專長和期望）各異的人變成一個協調、統一、高效的工作組。

這可能很具挑戰性，有些性格類型就是不合拍，把這些性格類型的人湊到一起，簡直就是災難。有些人特別不適合放在團隊，他們出於這樣那樣的原因形成了一些古怪的性格，非常不好相處。

二、打造高績效團隊的方法

打造高績效團隊雖然很具挑戰性，但是也有方法可循。

方法之一，是把焦點從人的不同之處轉移到人的共同之處上。

例如：對大多數人而言，團隊可以滿足歸屬需要。換句話說，團隊最初是為了完成任務而創建，可是創建之後也能滿足其他個人需要。

很多人喜歡在團隊工作，因為團隊能滿足他們的交往需要、依戀需要，還能給他們帶來自豪感、成就感和意義感。實際上，這些無形獎勵也許比金錢或其他有形獎勵對個人而言更重要。

因此，關注個人需要也許非常有助於打造高績效團隊。

大多數人強烈渴望歸屬於一個認可自己、理解自己的團體。

歸屬，成為一個更大存在的一部分，對自尊和自信的發展非常重要。社會聯繫（以及害怕失去社會聯繫）對人生的品質（甚至長短）非常關鍵。

從這個角度看團隊就會看到：

如果團隊花時間培養團隊成員的社區感和歸屬感，那麼團隊成員與任務有關的焦慮就會減輕。

利他主義———渴望幫助別人，也是與人合作的一個動機。

很多人際交往發生在一個複雜的互惠互利網路里。看到別人有困難，提供力所能及的幫助，那麼在你遇到困難時，別人也會幫助你。儘管不一定是你幫助過的人來幫助你，但是你幫助的人越多就有越多的人幫助你。

幫助別人對你重要嗎？

琢磨以下問題：回答「是」或「否」。

你是那種會為別人做任何事情的人嗎？

你能付出、分享，還是常以自我為中心？

你願意幫助別人嗎，即使並不能立即獲得回報？

你是那種看到別人有需要就會伸出援手的人嗎？

你覺得幫助別人是一種快樂嗎？

看到比自己不幸的人，你覺得難受嗎？

你時刻準備幫助陌生人嗎？

如果大多數問題你回答「是」，那麼你有很強的利它主義，你經常盡己所能幫助別人，有時甚至不用別人開口求助。

成就需要———渴望有所作為是團隊合作的另外一個動機。

個人的力量是有限的，眾人的力量是無窮的，加入一個為有意義的目標而奮鬥的團隊，也許就會覺得自己更有能力有所作為了。

火槍手不僅是一幫兄弟，而且在某種意義上共同效力於一項偉大事業。

三、團隊的基本要點

評價團隊，首先可以看團隊成員的個人體驗：

團隊有共有的目標感嗎？

團隊所有成員在同一時間都往同一方向使勁嗎？

團隊成員技能互補嗎？

團隊所有成員都在追求同一東西嗎？

團隊的目標公開討論過並達成一致了嗎？

團隊成員同甘共苦、榮辱與共嗎？

團隊成員在合作過程中大都是快樂的嗎？

保證團隊滿足這些基本標準，才有助於創建信任、以團隊為先的意願。

其次是看團隊成員的相互關係。例如：

哪個團隊成員主事？

誰設置邊界？

誰是主要的行動推手？

所有這些決定是如何做出的？

團隊成員的相互關係，需要用一種系統而非隨機的方式加以管理。

這說來容易做來難，因為團隊成員的相互關係受團隊動力的影響，而團隊動力是一股看不見但十分強大的力量。

一種危險的管理方式是，讓最強勢的團隊成員推動與資源配置有關的決策，這會讓其他成員深感不公和無助。

當組織處在繼任劇痛中，團隊動力可能會變得更加不良，在這樣的情況下，「零和心態」（認為一方贏就意味著另一方輸）也許會主導團隊動力，每個團隊成員都想稱老大。

出於上述所有原因，團隊建設的一個關鍵就是讓每個成員融入團隊。

還應該搞清楚：

每個成員有什麼技能，可以做出什麼貢獻？

新人會出自本能地迅速弄清要如何融入團隊、在團隊扮演什麼角色？

對其他團隊成員有什麼其他補充作用？

在某個水平上，加入團隊後，他們的個人願望也會起作用。總而言之，融合過程遠比看起來複雜。

四、不良團隊的陰暗面

1.不良動力

一隻獅子、一隻驢子和一隻狐狸決定一起覓食。

它們認為，一起覓食比單獨覓食收穫更多。事實確實如此，它們忙了一天，找到了一大堆食物。

「好的」，驢子說，「我們把吃的分了吧。」

它把食物分成了三等份，看到這裡，獅子一邊咆哮「這是什麼？」一邊撲向驢子，咬死了它，吃掉了它。

然後，獅子對狐狸說，「現在輪到你來分」，狐狸比驢子情商高，它把食物分成了兩堆：一堆很大，一堆很小。

「嗯。」獅子一邊把很小的那堆推給狐狸一邊說：「你這麼會分，是誰教你的？」「是驢子。」狐狸說。

我們經常見到不良動力在團隊起作用，特別是在真實目標與陳述目標不一致的團隊，以及目標模糊或多變的團隊。

一個團隊，如果滿是角色衝突、角色模糊、未解決的人際矛盾，那麼很有可能是不良動力在起作用。

一個團隊，如果開會經常走過場且缺勤率高，與會人員分布不均、眼界狹隘、不顧大局、時間觀念差、拖拉很久做不出決定，那麼很有可能是不良動力在起作用。

一個團隊，如果團隊成員忙於爭權奪利而忽略了團隊的具體任務，那麼很有可能是不良動力在起作用，這些團隊沒有真正的共治、合作、協調，正是這些團隊敗壞了團隊的名聲。

不良動力起作用，團隊成員就可能互相防備、隱瞞信息、捂藏資源、暗中破壞。

更嚴重的是，有些這樣做的團隊成員覺得自己這樣做很有理由———他們覺得在團隊受到了虧待，比如貢獻沒有得到認可，受到了不公正的批評，等等，他們這樣做雖然隱秘、非理性，但是會嚴重損害團隊的運行。

嚴重運行不良的團隊，特別是嚴重運行不良的高管團隊，會帶壞整個組織。

他們病態的幻想、信念、情緒和行為，會像傳染病一樣傳遍整個組織，讓組織變得神經質，這個傳染過程可能非常微妙。

2.不良動力在你的團隊起作用嗎？

琢磨以下問題，回答「是」或「否」。

你的團隊目標模糊或多變嗎？

你的團隊成員達成了虛假共識嗎？

你的團隊有很多未解決的人際矛盾嗎？

你的團隊開會經常議而不決嗎？

你的團隊成員開會經常遲到或者根本不來嗎？

你的團隊成員並不覺得要對彼此負責嗎？

你的團隊成員互相猜忌防備嗎？

你的團隊內部存在惡性競爭嗎？

如果大多數問題你都回答「是」，那麼你的團隊問題多多，你的團隊甚至算不上團隊。

一種常見的不良動力是推諉責任、找替罪羊。

主要受這種不良動力影響的團隊，團隊成員不願直面矛盾，寧願私下遮遮掩掩地討論、小心翼翼地評論，聚在一起開會，很有可能只是泛泛而談、空喊口號、說些陳詞濫調。

不足為奇的是，這樣的團隊大都決策緩慢、行動遲鈍，雖然有很多資源可用但是仍然績效平平。可以預料的是，他們的決策結果是次優的。

另外一種常見的不良動力是使用分裂等原始防禦機制。

分裂指為了避免兩個或兩個以上相互衝突的認識或情感同時在意識中存在引起焦慮，就把這兩個或兩個以上相互衝突的認識或情感相互隔離開來。

分裂最常見的表現就是把自己、他人或世界一分為二，一面是「好的」，一面是「壞的」。

「好的」就是覺得可以接受的，「壞的」就是覺得痛苦的、不可接受的。

分裂防禦造成的結果是，看法主觀、絕對、極端，而且容易因為一點小事從一個極端轉到另外一個極端。

上一刻覺得某個人、某個團隊或某個組織什麼都好，怎麼看怎麼順眼；

下一刻因為這個人、這個團隊或這個組織做了什麼讓自己失望的事，就認為這個人、這個團隊或這個組織什麼都不好，怎麼看都不順眼。

團體還存在一些個體所沒有的危險，例如容易出現團體極化或團體思維。

團體極化是指在團體中進行決策時，人們往往會比個人單獨決策時更傾向於冒險或保守，向某一個極端偏斜，從而背離最佳決策。

在闡述論點、進行邏輯論戰時，一些成員變得具防禦性，當他們面對挑釁時，態度會變得更為固執甚至走向極端。

在某些情況下，團體決策偏向保守的一端，但在更多情況下，團體決策偏向冒險的一端，比個體決策更傾向於冒較大風險。

這種傾向意味著與個人單獨行動相比較，團體成員更願意拿組織的資源去冒險。雖然風險決策會有較高的回報，但是失敗的決策常常帶來災難性後果。

團體思維指在一個高凝聚力的團體內部，人們在決策及思考問題時由於過分追求團的一致，而導致團體對問題的解決方案不能做出客觀及實際的評價的一種思維模式，這種思維模式經常導致災難性事件。