如何毀掉一個項目經理？

最近聽說又一名項目經理要離職了，來來回回不到一年，我已經見證多名項目經理的離去。他們剛入職的時候，可以看到他們躊躇滿志、積極熱情、強勢推進，想著在新的職業平台上一展抱負。但很快，便遭遇困境，制定的計劃一改再改，各資源部門工作配合困難，工作無成就感，終於有一天忍受如此糟糕的工作環境，離開了。他們許多都曾在更大規模的公司任同樣的職位，但到一個小公司反而無法勝任，難道僅僅是個人能力問題嗎？就我觀察，認為至少有三個方面的因素需要注意：

1、組織權責利的不匹配

絕大多數中小公司的組織結構都是按職能方式來設置的，受工業專業分工以提升效率的理念影響，聚焦在不斷提升專業組織能力，提升產出。而項目管理，以實現目標為導向，全流程效率最高為導向，需要協調職能部門資源來完成工作，項目實際是一個虛擬組織，沒有組織保障，沒有資源分配權力，要調動資源談何容易。而且在很多公司還會形成，權責導掛，比如，很多資源部門經理，握有很大的資源分配權力，但對項目是否成功交付，並不承擔多少責任。項目經理實際成了替罪羊，口裡喊著項目化運作，項目經理對交付負責，聽起來合理，但實際把責任交出去，權力並沒有度讓給項目經理。因此，項目管理實施起來起來推動困難。

當然權責利的不匹配，也來自對項目經理的定位往往也模糊不清，到底是項目監控經理，協助項目負責人履行項目管理專業的職能，還是 對項目的目標負責的人。對項目目標負責，顯然招一個只懂項目管理的是遠遠不夠的。

對於推行項目運作的方面，很多公司的經驗大家可以借鑒。項目經理，從公司資深的技術人員進行提拔，或者直接從，職能部門的經理提拔。同時，在職級上，對於項目線的經理，比職能線的經理高半級，以此從組織層面強化項目線的驅動力。

2、流程與制度缺失

在沒有行政權力的基礎上，如果有比較完善的流程與制度約束 ，項目經理也可以獲得授權來更好的推動項目實施。但在小公司，往往規範程度不足，很多流程規範都不健全，必須依賴項目經理自身的經驗來建立項目過程，但由於項目過程沒有在組織中培訓和磨合，因此在執行中會導致理念和方法不一致，從而導致運作不順暢，項目組人員可能會經常挑戰項目經理布置的任務或計劃。

3、新任項目經理的工作模式

項目經理在管理機製成熟的公司，資源部門配合一般都比較順暢。而且項目經理作為交付目標的代表，有組織和流程的支持，通常是屬於比較強勢的一方。但當把這種思路，帶到新的工作環境，會出現很大的反差。

沒有組織支持、流程保障，要協調一個團隊去進行工作，很大程度上已經不是項目管理專業技能問題，而是溝通能力，其中包括，向上溝通和向下溝通。

向上溝通，包括如何獲取上層的支持，需要設計會議、彙報等溝通機制，並在項目啟動時就基於RACI，來確定項目干係人的管控計劃。

RACI的具體含義：

a) 誰負責（R = Responsible）， 即負責執行任務的角色，他/她具體負責操控項目、解決問題。

b) 誰批准（A = Accountable）， 即對任務負全責的角色，只有經他/她同意或簽署之後，項目才能得以進行。

c) 諮詢誰（C = Consulted）， 擁有完成項目所需的信息或能力的人員。

d) 通知誰 (I =Informed), 即擁有特權、應及時被通知結果的人員，卻不必向他/她諮詢、徵求意見。

向下與項目組成員的溝通尤為重要，與項目組成員建立良好的人際關係也是非常重要的環節。可以考慮，組織團建活動，或者 在項目實施過程中，多承擔一些雜事，對團隊成員多鼓勵而不是否定，為項目執行奠定良好的協作基礎。

為有效的協同團隊成員務必要制定盡量細緻的計劃，很多項目經理認為計劃經常會變，所以乾脆做一版計劃就廢棄了。其實，大家知道越是變化快，協同作戰的人員越需要及時的信號來協調。因此，經常變動計劃其實是正常的情況，但每次變動要完善後續的計劃，以讓計劃來應對可能的變化。沒有計劃，實際項目經理就放棄了最大的隱形權力。

計劃的實施本質是配置公司資源以達成目標的過程，而且最關鍵的是溝通目標達成一致的過程，項目經理在項目計划上承擔著最大的責任，貫穿各個環節，協調各崗位操作，所以，很多事情都要親力親為，收到一個項目任務，先要和業務人員溝通清楚，然後把這種需求和概念轉達給所有的參與人員。其實，人的理解力和轉述能力各不相同，對於一個項目，整個團隊一起接收會強於項目經理獨立的思考，大家一起碰撞的點會大過於項目經理一個人思考的面，那麼溝通的時候，不妨帶上整個團隊相關人員一起，不要認為這是浪費團隊成員時間的事情，一個充分、有效的溝通會議，會為整個項目的操作過程節約很大一部分時間。

項目計劃，也不是項目經理一個人完成的，而是要與專業人員，溝通整個需求實現的系統設計和細化工作結構，計劃是對工作內容的邏輯梳理和固化的過程。項目經理並不比專業人員懂得技術多，因此計劃的細化實際是靠與專業人員溝通達成一致而制定出來的。而很多新任項目經理，往往過早進入項目計劃環節，對於項目WBS分解前的與各專業人員的大量溝通環節省略了，認為項目組成員只需按計劃執行即可，這可能會導致專業人員一旦遇到執行問題，就認為項目經理：不懂專業，瞎指揮。多出現幾次這種情形，項目經理的很多任務也就更難安排下去了。因此，項目計劃最好通過認真的評審，得到所有相關部門、人員的認可。

所以，無論是團隊建設還是計劃的落實，溝通無疑都是最重要的環節。《人類簡史》提到，人類之所以可以在自然演進中勝出，群體協同無疑是最重要的因素，而人類因為語言和八卦能力，可以促進群體間信息的傳播，從而具備協同更多的人，在部落種族的戰爭中獲得優勢。所以我認為，一個只懂工作，不懂八卦聊天的項目經理，不是一個合格的項目經理。

如果讓我給項目經理分級，我也很認同下面的說法：

*最差的項目經理：項目過程中總是出現意外，然後自己又解決不了，結果成為烈士；

*二流的項目經理：項目也經常出現意外，但是他一馬當先，奮勇向前，解決了一個又一個問題，最後，勉強算把項目結束了，獲得了領導的一致好評；

*一流的項目經理：平時很少見他做具體的事情，整天找人聊天，然後就是寫報告、做計劃，最後項目順利結束，整個過程平淡無奇；

最後我要說，如何毀掉一個項目經理：在一個新群體中，不會八卦就足夠了！！！！

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