知己知彼，謀定而後動，成為人際關係的主人
每一本打開的書/都是我們的人生
（本文圖源網路）
人際關係的重要性不消多說，尤其是職場上的人際關係更是千絲萬縷，撲朔迷離，刀光劍影，暗箭難防。
下面這些難題相信很多人都碰到過：
當領導想聽取我們對他工作的反饋時，你是實話實說指出問題，還是用言不由衷的讚美代替？
你一直在準備升任經理的位置，這個位置卻突然宣布由你的好基友擔任，除了內心一萬頭草泥馬奔騰，你還能做點啥？
工作中有同事處處和你針鋒相對，在部門會議上公然給你難堪，你是默默忍受，還是直接撕破臉大幹一場，或是找機會伺機報復？
這樣的問題每時每刻都在發生，到底什麼樣的處理方式才是對的？
《精簡社交：用可視化圖譜解決人際關係難題》這本書告訴我們：先不要糾結於問題本身，把眼光放高一點，先搞搞清楚你對面的那個人和你是什麼關係，未來你想要和TA建立什麼關係，然後再決定怎麼做。有兩句適合的古語可以概括，就是「知己知彼」「謀定而後動」。這是本書核心的「道」，也是最為高明之處。
本書的作者莫拉格巴雷特是領導力開發領域的專家，先後為4大洲20個國家的3000多位各行各業的企業領導者們提供過專業諮詢。
她本人先就職於英國最大的銀行，一干就是14年，之後到了美國，加入了電信行業，接著開創了自己Skpeteam 公司，成為了國際人力資源顧問。她對於企業在經營過程中要面對的外在挑戰和內部負責的人員管理工作都有著深刻的洞察和見解。
本書是作者對自己從業25年以來，跨國家、跨行業、跨領域、跨公司以來對於經營職場人際關係的一種深刻而實用的總結，也是作者自己取得成功的秘訣。對於我們每一個職場中人都有啟發意義。
《精簡社交》這本書從解決人際關係的道、器、術三個層面展開。
在一切工作開始之前先知己知彼是解決問題之道，就像航海要有指南針，而我們每做一件事情都要明確現狀和目標一樣，這是最為重要的部分。
在此基礎上，就用到本書的「器」，即可視化的圖譜。這是一種基於知己知彼基礎上的實用工具。文不如表，表不如圖，可視化圖譜就是一種能讓一團亂麻的人際關係更加清晰和簡明的方法。想想深入人心的思維導圖，這個可視化圖譜的作用還是值得期待的。
而用這個可視化圖譜明確的各種關係現狀和期待之後，就採用具體的「術」，有針對性地各個擊破。促進人際關係朝著自己期望的方向轉化，真正掌控你的人際關係。
1
知己知彼
《精簡社交》這本書最值得一提的就是角度的問題，也就是「道」的部分。比之糾結於問題本身或者只在自己身上做文章，作者巴德特認為「知己知彼」是掌控你的人際關係最為重要的心法：洞悉你的社交對象，TA和你的關係，這是知彼；明確自己的期望，想要把和這個人的關係朝什麼方向發展。這是知己。
巴德特認為人際關係圈就是一個生態系統，像自然生態系統一樣，存在多變性。因為社交對象的不固定，哪怕同一個對象在不同的時候、不同的情境以及不同的心情狀態下都會有不同的表現。
因而市面上涉及人際關係的書，大都會直接會拿自己開刀，就是說自己應該如何如何做，從哪幾個方面入手，用提升自己來應對所有的人際關係對象，以不變應萬變。
這就好比說，在自然生態系統中，獵豹要覓食最好先練好強壯的體格和奔跑的能力。這其實也沒錯。
但是如果能換個角度，從你發生關係的對象入手，因人而異，進行差異化的分而治之，是不是會有更高的效率呢？
還是拿獵豹舉例子，他去捕食野牛的戰術肯定不會和老虎搶食的戰術相同，同樣對待更小的兔子等陸地動物，以及山雞這樣的飛禽的態度和行為也一定會不一樣。
本書作者就是創造性地先從社交對象的角度入手，把人際關係分成了四類：分別是同盟關係、支持關係、競爭關係和敵對關係。
每個人都可以根據這個分類，結合自己的情況，繪製出自己的人際關係圖譜，誰能不計回報無條件地支持你，誰是那個總是和你相談甚歡，卻在你真正需要幫助的時候低下頭保持沉默的人，誰和你在具體問題上有競爭關係的人，誰又是那個從頭到尾都和你水火不容，針尖對麥芒的敵對者（如下圖）。
2
「謀定」
當用可視化圖譜把你的人際關係現狀畫出來之後，就進入了「謀定」的部分。
一方面所有的關係一開始都是「不支持」、「不反對」的狀況，是什麼原因導致了今天的樣子。尤其對於常在你背後放冷箭的敵對關係來說，巴德特認為：「敵對關係鮮少有一開始就是這樣的，它們通常源於你的作為或者不作為。」
這就要我們追根溯源，去想一想挖一挖關係現狀形成的原因，是月初承諾的獎金沒有到位，還是TA孩子發高燒的夜晚你卻要求加班，甚至僅僅是有一天你跟TA撞衫了，然後還比TA穿的好看。是哪件具體的事情，自己疏忽了，或者覺察到了但沒有引起重視。
畢竟真正的職場里，上一秒還在跟你並肩作戰，下一秒就反目成仇的事情也很常見。
另一方面在具體的目標上，不要給自己太大壓力。因為這並不是一件容易的事情。而且巴德特的建議也是：「優質的人際關係重質不重量」，無條件挺你的同盟關係有時在父母親子關係中都不一定能成就，何況是風口浪尖的職場中。
了解到自己人際關係現狀圖譜的成因，不要苛責自己，重視起來，根據不同關係的特點，定下合理的期望和策略就好了。
巴德特認為我們應儘可能的多爭取同盟者，但這是很難的。最容易變成的同盟者的對象是支持者，但同時支持者也是「最暗含危機」的動態關係。而競爭者在沒有具體競爭的情況下看起來也可能是無害的。
舉個例子，小A和小B都是你公司的同事，你們相處的很好，幾乎無話不談。他們對你的業務能力也很佩服。然後有一天，你想爭取一個主管的位置，希望小A和小B全力支持你，事情的結果是，小B變成了那個主管，而部門會議上小A把票投給了小B。
這個例子說明，支持者和競爭者常常並不明顯，你很有可能認錯，把他們當成同盟者。當有利益相關的事情發生之後，你才能分辨他們。
通常對於同盟者，我們可以毫無保留開誠布公的交談，而對於支持者和競爭者，我們就要制定改善的計劃，從準備一個破冰的對話開始。制定一個詳細的對話計劃是「謀定」步驟中重要的一步。
而對於敵對者，巴德特認為，要爭取他們是很難的，很多時候也並不必要。因為爭取他們付出的努力可能會大大大於你得到的收益。這種時候，巴德特的建議是先儘可能的把敵對者以外的人爭取了。
3
「動」
針對支持者和競爭者開展的對話就是本書中的具體的「器」。但其實決定事情成功與否的是最後的「動」。巴德特說：沉默是金根本就是錯的。要為了你的目標主動對話、去反饋、去制定規則、去建立連接，才能在人際關係中發揮自己的主動性，掌控局面而不是被掌控。
職場多兇險，且行且珍惜。在人際關係中儘可能少樹敵，儘可能多的爭取同盟者，不但對於個人的發展大有裨益，對健康也是有利的。本書從一個全新的戰略高度把我們的人際關係分成了四種，以便我們分而治之，同時也給出了實用的例子和方法。
讀完這本《精簡社交》，我突然意識到：我們常說的見人說人話，見鬼說鬼話似乎也有了新的含義。
對於同盟者，我自們然掏心扒肝，而對於支持者和競爭者，或者我們作為他人的支持者和競爭者，遇到具體的事情可能就暗暗不語，而敵對者，甚至都沒有對話的必要。
這樣一來，在我們一開頭提到的問題當中，也很明了了，相信你已經有了合理的答案。
我們也了解到，所有的關係都是動態的，同盟者不可能永遠保持，而支持者、競爭者都有可能像同盟者或者敵對者轉化，而食古不化的敵對者也有可能變成同盟者，雖然難度很大。
而且有一些關係可能真是「對事不對人」，比如在要求老闆漲工資這件事情上你們是 同盟者，而在一個升遷的機會上你們成為了競爭者，甚至敵對者。
在紛繁的關係中要理清楚，不僅需要本書作者的戰略眼光，還有敢想敢幹敢承擔的勇氣和執行力。正如《星球大戰》中明智的尤達大師所說：做，或者不做，沒有試與不試。從現在起，去做你人際關係的主人吧。
END
公號：蔥姐的玩美書房
ID:congsreadingroom
你關注的不是書房，是人生
TAG:蔥姐的玩美書房 |