董明珠不為人知的創舉：格力銷售渠道合伙人制的由來與成果
編者按
近兩年來，「合伙人制」的概念很火，幾乎到了家喻戶曉、婦孺皆知的程度。但一般人所理解的合伙人制，僅限於企業內部核心人才之間的合夥。實際上，合伙人制不僅可以用於解決每一家企業所面臨的內部人才招、用、育、留問題，而且還可以用來重塑企業與其經銷商或供應商的合作關係。
本文所介紹的格力電器在銷售渠道方向推行合伙人制並大獲成功的經驗，堪稱供應鏈合夥的典範。遺憾的是，這一當年由朱江洪、董明珠創造的經驗，此前一直不為公眾所知曉。在此我們要感謝張詩信、王學敏這兩位作者，因為他們在其剛剛面市的《合伙人制度頂層設計》一書中向我們介紹了格力的這一經驗。針對格力的這一經驗，兩位作者在書中這樣飽含深情地寫道——
「格力電器一直只有極少的銷售人員，但在國美、蘇寧、京東崛起的過程中，以及伴隨著每年都會上演的空調企業之間血雨腥風般的商戰，格力不僅能夠屹立不倒，而且自1998年以來基本上一直能夠穩居於行業第一名的市場地位，是與其所採取的渠道商合伙人制有極大關係的。」
相信格力的這一經驗，對那些謀求與供應鏈夥伴建立更緊密合作關係的企業，具有一定的啟示作用。
眾所周知，格力電器是著名的家電企業。儘管近些年來，由於現掌門人董明珠女士個人風格的原因，格力電器反覆被推到輿論的風浪尖，因而，不明就裡的人們對格力電器大加讚賞者有之，口誅筆伐者也大有人在。但是，格力電器銷售規模（2017年）已經超過1300億元，這一業績似乎可以說明一切。格力的銷售業績，與其自1996年以來就推行了內部合伙人制和外部合伙人制有極大的關係。
格力電器早在1996年就推行了內部合伙人制。它的內部合伙人制是本書第五章中論述的「精英持股模式」。許多人都知道，格力電器的現任董事長兼總裁董明珠女士的個人財富已經達到甚至超過30億元。但不為公眾所知的是，她的這一財富中的絕大部分，是通過持股計劃持有格力電器的股份而得到的。在此，我們要著重介紹的是格力電器的外部合伙人制——與銷售渠道商的合夥。本書作者之一張詩信曾親歷了格力電器銷售渠道合伙人制的起步、發展到成熟的全過程，以及過程中無以數計的腥風、血雨、痛苦、喜悅和希望。
渠道合夥的概況
格力電器是以「區域股份制銷售公司」模式開啟其銷售渠道合伙人制模式的。
格力電器的第一家區域股份制銷售公司，於1997年12月20日在武漢誕生。此後兩年內，相同模式下的股份制銷售公司在全國範圍內又成立了10家。所有區域銷售公司，都由格力電器控股，區域內的多家一級經銷商參股。銷售公司的財務總監由格力電器派駐，總經理、副總經理等核心管理層成員一律由格力電器任命。格力電器持有每一家區域銷售公司51%以上的股份，但格力電器不參與銷售公司的利潤分紅，即：銷售公司的經營利潤，概由銷售公司的其他股東按照持股比例和業績貢獻進行分紅。11家銷售公司按照一定的規則，共同持有格力電器（上市公司）總股份的10%左右（隨著公司業績和股份結構的變化而浮動），銷售公司持有的這部分股份，全部由河北京海擔保投資有限公司代持。
格力電器一直只有極少的銷售人員，但在國美、蘇寧、京東崛起的過程中，以及伴隨著每年都會上演的空調企業之間血雨腥風般的商戰，格力不僅能夠屹立不倒，而且自1998年以來基本上一直能夠穩居於行業第一名的市場地位，是與其所採取的渠道商合伙人制有極大關 系的。
知情人士無不明白，格力電器之所以能夠獲得巨大的成功，除了格力電器有朱江洪、董明珠這兩位領袖，以及格力空調的產品具有某種程度的競爭優勢之外，格力電器選擇的銷售渠道合伙人制模式（區域銷售公司模式）也是立下汗馬功勞的。因為，這一模式使原本屬於外部獨立商業組織的經銷商群體，一夜之間成為了專營格力產品的生力軍，他們熟悉各自所在的區域市場，並善於利用一切資源建立和維護格力空調在競爭中的優勢地位。
渠道合夥的背景
讀者朋友們在試圖借鑒格力電器銷售渠道合夥模式的經驗時，有必要了解一下格力電器採取渠道合夥模式的背景。因為，我們的研究和諮詢服務經驗顯示，任何企業在設計供應鏈合伙人制度時，一定不能脫離本企業和本企業所在行業的實際，供應鏈合伙人制的選擇，應是一件順勢而為的事情。
書的作者之一張詩信在十年前，就曾專門撰文全面分析和介紹過格力電器在營銷模式方面的經驗。以下是那時所撰系列文章的節選，我們從中可以清楚地看到格力電器銷售渠道模式的發展歷程，以及後來演變為銷售公司模式的必然性和人為性。
格力電器於1991年11月18日正式成立。在1991至2001年的十年間，格力的營銷模式先後經過了四個發展階段，它們分別是：1994年以前的「推銷階段」、1995～1996年期間的「大戶階段」、1996～1998年期間的「規範市場初級階段」、1998年之後的「聯合代理階段」。在不同的階段，其營銷特點各不相同：「推銷階段」靠人員做市場；「大戶階段」和「規範市場初級階段」靠政策做市場；「聯合代理階段」靠聯盟與管理做市場。
（1）推銷階段
這一階段的時代背景是：格力的品牌還沒有建立起來，市場意識比較淡薄，銷售管理缺乏經驗；整個社會的品牌消費意識不強，普通老百姓買不起空調，空調的用戶主要是社會集團；銷售渠道魚龍混雜，很不規範。在此背景下，格力採取的銷售模式是，依靠推銷人員的個人能力打天下，運用銷售提成的方式刺激銷售人員的積極性，通過大量賒銷實現廠商合作和銷售增長。
「推銷階段」結束於1994年。這一階段的結束，與以下幾個方面的情況有十分直接的聯繫。
情況一：儘管在創業的最初一兩年里，格力模仿國外空調產品的比重大於獨創的比重，但由於格力不是簡單地遵循「拿來主義」，而是採用了世界名牌部件材料和創新了生產工藝，故而其產品質量達到了當時國產空調的一流水平，格力空調也因此逐漸得到越來越多的經銷商和消費者的認可。與此同時，格力也在獨立地加緊開發、設計製造具有自主知識產權的空調產品。1993年格力「空調王」分體機的問世和1994年格力「燈箱畫面」櫃機的面市，均引起了極大的市場轟動，從而使格力的呼聲一下子高漲起來。至此，格力的品牌知名度初步建立。
情況二：1994年秋冬之交，格力經歷了一次業務人員「集體辭職」事件。這一事件催化了格力營銷模式的演進。業務人員的「集體辭職」，對於剛剛起步的格力來說，無疑是一次嚴峻的考驗。不過，格力後來的發展證明，那次事件一方面的確使格力經受了不小打擊，另一面也不無其積極作用，起碼有兩點在今天看來是具有積極的歷史意義的。
首先，它使格力比別的企業更早、更深切、更清晰地體會和認識到了業務人員在企業發展過程中所起的作用和可能導致的風險，以至於在此後的事業發展中，格力不再過分依賴業務人員的個人英雄主義做市場，而是側重依靠產品的價值、集體的力量、組織的作用、品牌的威力來求發展。再者，此次事件把中國營銷界一位膽識過人的女性推上了格力營銷的領導崗位，這個人就是董明珠。那次事件後，董明珠由一位業務員升任為經營部副部長，使她與朱江洪從此成為「黃金搭檔」。這次事件後，格力便進入了一個嶄新的時代：朱江洪、董明珠開始按他們對現代營銷策略和方法的理解來開展營銷工作，從而走上了一條有格力特色的不斷走向成熟和成功的營銷之路。
（2）大戶階段
格力於1995年全面進入了「大戶階段」。進入這一階段的一個重要標誌是，1994年底，也就是1995銷售年度開局伊始（空調業的銷售年度一般是從9月份開始算起的），它出台了一個具有劃時代意義的 銷售政策，即「淡季返利」政策。這一政策的推出，收到了「一箭四雕」的效果：一是解決了格力淡季生產資金短缺的問題，二是緩解了旺季供貨的壓力，三是調動了大批經銷商積極推銷格力空調的熱情，四是使格力從此不再為應收款所累。
「淡季返利」政策的中心內容是：銷售淡季（9月1日至次年2月28日）的價格定得較銷售旺季（3月1日至8月31日）價格要低，經銷商不但在銷售淡季向格力打款可以拿到有競爭力的價位，而且淡季打 款旺季提貨也享受淡季的優惠價格；同時，在淡季的6個月中，不同的月份定價又有所不同，9月份的價最低，然後依次逐月上調，直到3 月1日實行旺季價位。
那時，空調行業已經普遍採用了「年終返利」策略。其內容是，廠商根據經銷商全年完成任務即銷售量的大小，在銷售年度結束時，依照事前的承諾給予經銷商一定點數的利潤返還。通行的慣例是，經銷商銷得越多，年終廠方返還的點數也就越高。
1995銷售年度格力推出的「淡季返利」政策，加上此前已經採取 的「年終返利」策略，把格力的營銷模式推進到了「大戶階段」具有某種必然性。
首先，它有力地促使或刺激了「大戶」的加盟。
很顯然，能夠在銷售淡季投入大量資金的必定是「大戶」，也只有「大戶」才有足夠的膽量下「賭注」。因為，當時空調銷售的淡季與旺季之分十分明顯，淡季和旺季的具體時間界線在很大程度上是由「老天爺」說了算，因而，在銷售淡季誰也說不準來年旺季到來後銷售是否會真旺。除此之外，還有一個不確定的因素就是市場競爭情況，誰也說不準來年競爭品牌會不會採取更富競爭力的市場策略。與此同時，格力也在「賭」。它在賭老天的仁慈，賭大戶經銷商的智慧和膽量，賭競爭對手的智慧和膽量。
在此值得一提的是，1995銷售年度結束以後，格力又使出令競爭對手大驚失色、令經銷商喜出望外的非常舉措，即：在其經銷商沒有太多思想準備的情況下，拿出了1個億的利潤獎勵經銷商。格力的這一奇招使廣大經銷商經銷格力空調的信心進一步增加，為下一年度格力再度推行「淡季返利」和「年終返利」政策埋下了有力的伏筆。後來的實踐證明，格力那次突然給予的額外返利也有其負面效應，它使廣大經銷商在未來的合作時間裡，因為寄希望於同樣的「模糊返利」而敢於在殘酷的商戰中低於或持平於進價售貨。不過總的來看，格力的「淡季返利」「年終返利」及「模糊返利」的組合策略是十分成功的。採用這一組合策略的第一年，格力空調的產銷量就由上一年的行業第八迅速上升為行業第二，次年又一舉躍居於行業第一。這既是格力組合策略發生的奇蹟，也可以說是推行「大戶模式」的奇蹟。
其次，它使「大戶」經銷商得以有條件迅速擴充自己的網路，從而也為格力空調的銷售網路迅速擴充創造了條件。
不難想像，當「大戶」經銷商擁有較大的利潤空間，並確認只要自己更加努力推銷，便能創造更大的銷量，有了更大的銷量便能取得更大的返利，並且有籌碼向廠家施壓。在這種情況下，它們便會拿出自己現實的利潤空間去大量發展下線二、三級經銷商，以進一步擴大 自己的銷售量，從而爭取未來更大的預期利潤。同時，由於「大戶」經銷商願意拿出相對較多的利潤空間去擴充其銷售網路，甚至為更大的預期利潤而不惜放棄現實的利潤或貼進一定的本錢，大量的二、三 線經銷商出於自身利益的考慮就會放棄或部分放棄其原來的供貨商而 跟前述「大戶」走。這種「大戶」經銷商為未來的更大利益而努力推銷的過程，必然是其銷售網路迅速擴張的過程，而這種擴張，其實就是格力銷售網路的擴張。
但是，「大戶模式」在為格力的銷售成長立下汗馬功勞的同時，也暴露出了不少缺陷。例如，一些「大戶」經銷商在被培植起來以後，開始忘乎所以，並且直接威脅到廠方利益以及眾多其他經銷商的利益。這些「大戶」的一般表現是：①為追求「更大」的份額，拚命 地相互壓低價格銷售，甚至低於進價拋售，從而既嚴重地侵害了廠家利益，也導致眾多二、三級經銷商不滿，這些不符合遊戲規則的「大戶」之間的自相殘殺式的價格戰及網路爭奪戰，其實質不過是「超級大戶」爭奪戰；②前述「內戰」的階段性結果是，少數「大戶」迅速成為「超級大戶」，這些「超級大戶」繼而開始以自己的「大」 向廠家施壓、講條件、要利潤，甚至直接要挾廠家按照自己的意志行事。
至此，格力的「大戶模式」實際上已經基本走到了盡頭，儘管格力事實上從這一模式中受益匪淺。
（3）規範市場初級階段
在格力與大戶經銷商之間的博弈達到白熱化程度時，朱江洪、董明珠開始警覺到，這一模式如若繼續發展下去，格力苦心經營起來的市場網路和品牌聲譽很可能會毀於一旦。於是，格力進入了下一個營銷階段——「規範市場初級階段」。
從一定意義上說，格力「規範市場初級階段」依然是其「大戶模式」的繼續，或可稱之為「後大戶模式」階段，只是此時不是少數超級大戶獨霸市場，而是一個區域多家大戶並存，以求共生共榮的模式。
格力「規範市場初級階段」的基本方針叫作「發展大戶，均衡大戶」。「發展大戶」就是繼續培養大戶（包括把那些實力弱小，但對格力較為忠誠的中小經銷商扶植成大戶），繼續利用大戶在其區域內所擁有的多種優勢來擴充、鞏固自己在當地的營銷網路。「均衡大戶」包括兩層意思：一是劃區域經營，二是在一個區域內培植或發展多家大戶。
此一時期，格力是採取以下策略調整和維護其營銷模式的。
實行局部代理制。省會城市發展3～5家經銷商，中型城市最多發展1～2家經銷商。格力在各方面大力支持和扶持這些經銷商，使他們在全力經銷格力時有利可圖。
採取了優惠的淡季銷售政策。淡季讓利於經銷商並增加附加條件，使經銷商加大推銷力度，以獲取豐厚的回報。
通過豐富的年終返利政策，激勵經銷商更多地銷售格力的產品。
在銷售服務、廣告宣傳、售後服務等方面大力支持經銷商，為經銷商的銷售提供各種方便，使經銷商的知名度得以迅速提高，使其能更多地銷售格力的產品。
採取了多種有力措施鞏固擴大銷售，保證大多數經銷商的利益。首先，進行市場協調、價格協調，以防止經銷商之間的惡性競爭；其次，在業內率先給每一台出廠的空調配備「身份證」（條形碼），以防止經銷商跨區域銷售，擾亂價位體系，破壞市場基礎；第三，對不遵守價格協議的經銷商進行罰款，直至停貨、取消經銷資格等嚴厲處罰。
但是，此階段格力的營銷網路規劃與管理依然存在較嚴重的問題。這就是：由於一個區域多個大戶經銷商並存和區域間多個大戶經銷商並存，使得區域內外大戶經銷商之間經常為爭奪二、三級經銷商 而摩擦不斷、糾纏不休；與此同時，由於前述問題的存在，導致二、 三級經銷商也在為爭奪消費者而摩擦不斷、糾纏不休；摩擦和糾纏的內容是相互串貨和壓價，相互串貨和壓價的結果是經銷商的利潤大幅下降，甚至有的出現虧損。
這種情況同前面所述的「大戶模式」存在的問題在性質上並無二致：部分「小戶」經銷商在被培植起來以後，「重利忘義」的情形再次出現，因而直接威脅到同區域甚至不同區域的經銷商利益，最終威脅到廠方的利益。
在上述背景下，格力面臨著幾種選擇——
回到一個區域只保留一個超級大戶作為一級代理商的老路上去。但這條路已經被證明是充滿風險的，並且不可能從根本上消除現存的問題。
維持現有的一個區域多個一級經銷商並存的模式，通過加強管理來解決這種模式存在的問題。然而，這並不能從根本上消除一個區域內多家大戶並存中固有的矛盾。
徹底擯棄依賴大戶做市場的營銷模式，在各地自建銷售分公司，分公司是當地市場的管理和服務者，並是當地貨源的唯一出口，分公司只與當地二、三級經銷商發生業務關係。走這條路線可以較有效地避免內部大規模的價格戰，但是，走此模式有一個十分現實的問題擺在面前：這樣的分公司能否具備大戶經銷商所具有的開拓與服務市場能力？
同經銷商一道深刻反思，總結經驗教訓，共同尋找出改變現狀 的切實可行、行之有效且令各方皆大歡喜的對策。
朱江洪和董明珠是務實和理性的，格力的大多數經銷商也是務實和理性的。經各方反覆商議，格力終於又走出了另一步大膽的、後來被證明是非常成功的「棋」。這步棋的落定，既宣判了其大戶模式的死刑，也同時宣告了具有格力特色的「聯合代理模式」的誕生。
（4）聯合代理階段
「聯合代理模式」，也稱「區域銷售公司模式」。其核心內容是：以資產為紐帶，以品牌為旗幟，由廠方出面並控股，把一個區域內的多家大戶黏合在一起，成立一家專營格力這一單一品牌的股份制銷售公司；廠方在該區域的一切市場開拓、管理和服務工作均通過該銷售公司來實現。
格力的「聯合代理模式」是首先在湖北進行試點的。當時，格力在湖北地區共有四個一級批發大戶，俗稱「四大家族」。由於他們之間不斷相互開仗，並向其他區域串貨，不僅他們自身元氣大傷，而且嚴重擾亂了其他市場的經營秩序。在這樣的背景下，格力做出了「把大家捆在一起」的決定與探索。很快，第一家格力股份制銷售公司於1997年12月20日在武漢正式成立。
格力的「聯合代理」模式的功績是顯而易見的：首先，它成功地解決了一個區域內大戶之間、不同區域的大戶之間隨時可能爆發的「戰爭」。
其次，由於成功捆綁，原先各大戶的網路得到了有效的保護和利用。不僅如此，以公司的形式對各大股東原先的網路進行整合利用後，實際上等於輕鬆地鞏固了已有的網路，提升了網路的質量。
第三，區域銷售公司成立以後，由於各股東的目標在本質上是完全一致的，加上專營格力這一品牌和格力這一品牌對各股東具有較長期的價值（獲利潛力），使得區域銷售公司得以在專心致志做格力的同時，敢於為這一品牌的未來進行投資。
第四，由於區域銷售公司在其所在區域是唯一的貨源出口及政策的制定與控制者，並且確認自己只要努力經銷，取得更大的成果，相關利益便會長期屬於自己，於是，各區域銷售公司想盡辦法（包括吸納一些二級經銷商為股東）擴充網路、擴大銷售就是不難理解的事了。
格力經驗的啟示
格力電器推行銷售渠道合伙人制的經驗，絕對不是單純地「讓經銷商賺錢」這樣一件簡單的事情。讀者在思考借鑒格力電器發展銷售渠道合伙人制度的經驗時，應當注意以下五個方面。
第一，選擇怎樣的供應鏈管理模式是一個前提性問題。因為，供應鏈合夥應是建立在特定的供應鏈模式選擇基礎之上的，應服務於企業的盈利模式。如果你的供應鏈模式選擇是錯誤的，那麼供應鏈合伙人制模式也勢必會是錯誤的。選擇錯了，可以糾正，但要做好付出巨大成本代價的心理準備。
第二，選擇供應鏈合伙人是一個關鍵點。格力電器在發展區域銷售公司模式時，選擇的是一級區域批發商，而並不是選擇所有的區域分銷商，這中間是有大量學問的。
第三，在設計供應鏈合伙人制模式時，要充分考慮供應鏈合作夥伴的關切。格力電器銷售公司模式之所以獲得了成功，在很大程度上是因為，格力在設計其銷售公司模式時，充分地考慮到了經銷商的利益關切——既確保了渠道合伙人當下所關切的經銷利潤及返利等，也考慮到了渠道合伙人的長期利益追求。
第四，如何動態地管理供應鏈合伙人，是合夥事業成敗的關鍵點。格力在區域銷售公司模式建立以後，也曾出現過許許多多的問題，比如：渠道合伙人剋扣下級經銷商的利潤，渠道合伙人賺錢足夠多以後「不聽話」，渠道合伙人出現發展資金不足的情況，等等。因為格力總是能夠在動態中解決其所碰到的問題，才使得其銷售公司模式得以延續與發展。
最後，打造供應鏈合伙人文化，並基於合伙人文化規則不斷訓練供應鏈合伙人，將決定供應鏈合伙人制是否長期有效。格力電器在此方面有許多經驗和教訓。比如，格力在發展銷售公司模式的過程中，曾經有過多次「清理門戶」的行為，正是基於格力的文化標準，對於渠道合伙人合作意識與行為的規範。
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