麥當勞的創始人竟然不是「麥當勞兄弟」，而是個很會做生意的「騙子」！
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導讀
今天給大家分享,眾籌20萬變1300多萬？高手如何設計一套讓用戶瘋狂掏錢的商業模式的核心秘密！
提起漢堡，相信很多人腦中最先閃現的是麥當勞的黃色拱門。
有數據顯示，目前全球 119 個國家，超過 30000 家餐廳門前都有這個黃色拱門。這個拱門不僅跟麥當勞沿用至今的「M」標誌有關，其背後還貫穿了麥當勞 77 年的歷史和故事。
當我們追溯麥當勞的歷史時，一般都會想到迪克·麥當勞和馬克·麥當勞兄弟在美國加州開的那家只提供漢堡包、薯條和奶昔、運營效率卻極高的路邊小店。
但真正讓其商業模式發揮最大價值、加速流動到全美乃至全球市場的，是為其設計了「特許經營」擴張模式的，被譽為「麥當勞之父」的雷·克羅克。
電影《大創業家》講述的正是雷·克洛克的創業故事。
1902年，克羅克出生在伊利諾伊斯州芝加哥市的一個捷克裔家庭。一戰期間，他受訓成為一名救護車司機。可還沒輪到他上戰場立功，戰爭就結束了。他在幾個旅行樂隊里彈過鋼琴，又在芝加哥廣播電台擔任音樂節目的編導。從1929年起，在隨後的25年中，克羅克一直從事推銷工作，先在佛羅里達幫人推銷過房地產，後到美國中西部賣過紙杯。
作為推銷員，他幾經周折，屢嘗失敗的滋味。克羅克後來回憶道：「在佛羅里達推銷房地產失敗之後，我徹底破產，身無分文。那時，我沒有大衣，沒有風雨衣，甚至連一雙手套都沒有。我開車進入芝加哥穿過寒冷的街道回到家時，簡直要凍僵了。」
1937年，有一對猶太人兄弟——麥克·麥當勞和迪克·麥當勞，因受經濟蕭條的影響，高中畢業後就不得不離家外出，從美國東海岸來到加利福尼亞，以尋找新的就業機會。他們開設過一家小電影院，最終卻選擇了經營汽車餐廳。1943年，通過對過去3年的餐廳收入的研究，他們發現，有80％的收入來自漢堡包，而非排骨。這一不經意的發現竟推動了食品服務業的一場革命。
於是，麥氏兄弟開始主要銷售這種每個15美分的漢堡包，並對經營方式進行了重大改革，採用自助式用餐，使用紙餐具，提供快速的服務。這種獨一無二的漢堡包小餐廳經營方式大獲成功。1952年7月，美國餐廳雜誌以封面故事形式介紹了麥當勞新觀念帶來的驚人成就。接著，麥當勞兄弟開始建立了連鎖店，並親自設計了金色雙拱門的招牌。
此時的克羅克成了一名綜合奶昔機推銷員，在當時那個年代，很少有公司願意花錢購買攪拌機的。因此當有人打電話說要訂購 8 台機器時，他感到非常震驚。打電話的人其實就是麥當勞兄弟，當時他們已經開了幾家連鎖餐廳，生意極好，因此克羅克決定親自去加州看看情況。
高速運轉地系統化生產、人們排著隊從窗口快速領取食物、人們可以隨處就餐——看到這個場景他驚呆了！
震驚之餘他決定加盟麥當勞，並於 1955 年 4 月，把第一家麥當勞餐廳開在了伊利諾州德斯附近。
到 1960 年，克羅克已經擁有 228 家麥當勞餐館，其營業額高達 3780 萬美元。但隨著規模越做越大，他與麥當勞兄弟的分歧也越來越大，合作束縛著他無法做任何改良與優化，因此他下決心要買斷麥當勞！
1961年，他從麥當勞兄弟手中買下了公司。他們達成一項協議，即:麥當勞兄弟一次性獲得270萬美元出讓麥當勞連鎖餐廳，每年還可以得到公司總營業額的1%作為專營權使用費。
這是一份當事人雙方之間的握手協議，因為克羅克堅稱，他無法向排隊購買特許權的投資人出示專利。麥當勞兄弟把房地產和產權還給原來單位，不肯移交給他。這讓克羅克非常氣憤。麥當勞兄弟告訴克羅克，他們只轉讓允許公司的運作、所有權和公司的全部，包括僱傭員工。克羅克停止了這樁交易，然後拒絕承認協議的專營權部分，因為它並沒有以書面形式提出。他還在原餐廳附近開了一家新的麥當勞餐廳(現改名為"大M"，因為麥當勞兄弟忘了註冊餐廳的名字)，逼迫原餐廳關門歇業。
擺脫了束縛，克羅克終於可以自由發揮了，他把自己的那一套做法發揮得淋漓盡致。
麥當勞公司需要具有強烈進取精神的人才。克羅克說：「我要的是全力以赴獻身事業的人。如果誰只想掙錢養家過安逸的日子，誰就別到麥當勞來干。」
到麥當勞求職的人絡繹不絕。他們要經過嚴格的考核，大部分人被淘汰，只有那些最有潛力獲得成功的人才被錄用。
克羅克對優秀分店經理的最大獎賞，就是一有可能就讓他們買到更多的經銷權。有些經理擁有4家、6家甚至8家餐館，所賺的錢就相當可觀了。在麥當勞公司，大約有六七十個分店經理成了百萬富翁。
在人才培養上，最能體現麥當勞特色的地方是克羅克一手創辦的「漢堡包大學」。克羅克規定他的經理人員必須接受「漢堡包大學」的專門訓練。在麥當勞，只承認漢堡包大學培養出的漢堡包學士，其它學歷都不予承認。
克羅克成功的另一個秘訣，是他經營有方，創造性地提出了經營麥當勞快餐店的3項標準：「Q．S．C」，即Quality，Service，Cleaness，意思是「品質上乘，服務周到，地方清潔」。這成了麥當勞區別於其它快餐業的標誌之一。
在品質上，克羅克從一開始就十分注重食品質量。他從麥氏兄弟手裡買下第一個漢堡包銷售店時，發現當時出售的炸土豆條是從冷藏櫃里拿出來的，有點像「隔夜油條」，而且色澤暗淡，吃起來毫無香酥鬆脆之感。他認為這樣的食品是不會引起顧客的食慾的，店裡的生意也會因此而不景氣。於是，他聘請專家著手改進炸土豆條的質量。首先要選用特別種植的土豆，切條後製成香酥鬆脆的炸土豆條。其次要不經冷藏，現炸現吃。這種新的炸土豆條出現在顧客面前時，果然備受青睞，銷售量馬上翻了幾番。
克羅克的經營之術，給公司帶來極大的效益。公司的形象也因經營有方樹立起來。隨之而來的，就是源源不斷的財富。
任何一個企業成功之後，都不免將它的事業從國內轉到國外，麥當勞也不例外。
1970年麥當勞決定向海外市場進軍時，幾乎無先例可循。麥當勞最初嘗試在加勒比地區以及加拿大、荷蘭等國發展連鎖店時，曾遭到失敗，但後來在日本取得了巨大的成功。
日本麥當勞總裁藤田針對日本的國情採取了獨特的辦法。他認為，「日本人既有一種自卑感，又有排外情緒。由此他得出結論是，在日本的麥當勞公司從老闆到員工，必須百分之百的日本化，使麥當勞的食品從外表看不出是進口的美國貨。如果堅持這是美國貨，顧客會因為不喜歡美國而不買此食品。1971年，克羅克同意了藤田的方案，與他簽訂了合作協議，美日雙方各出資一半。藤田以富有戲劇性的行銷手段，展開宣傳攻勢，使麥當勞在一夜之間便名揚全日本。
克羅克在總結了日本的成功經驗後，便以一個與日本相同的模式在全球開發市場：找一個合伙人，給予他相當股份和自主權，讓他自由發揮。
就這樣，一座座麥當勞餐廳如雨後春筍般在世界各國安家落戶了。它們在各自不同的國家，針對不同的市場文化，採用了不同的促銷手段，但卻使用著同一套標準的營運系統。到了80年代初，麥當勞已在世界33個國家和地區建立了6000多家分店。僅1985年一年就發展海外分店597家，平均15個小時就開一個店的速度使得它的競爭對手望塵莫及。
1984年1月14日，擁有資產3.2億美元的億萬富翁克羅克因心臟病複發，搶救無效而逝世了。但是他所創立的「麥當勞王國」還在迅猛地發展著。在麥當勞公司總部的辦公室里，還懸掛著克羅克生前喜愛的座右銘：世上任何東西都不能代替恆心。「才華」不能：才華橫溢卻一事無成的人並不少見。「天才」不能：是天才卻得不到賞識者屢見不鮮。「教育」不能：受過教育而沒有飯碗的人並不難找。只有恆心加上決心才是萬能的。
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