華為接班人迷霧散開，女皇辭任公主上位，任正非女兒晉陞副董事長

最新 03-29

根據華為的內部公告，3月22日~23日，在深圳坂田華為基地J5（三角地）-2F-VIP會議室，華為投資控股有限公司工會第三屆持股員工代表會會議正式召開，次次持股員工代表會會議審議通過了《2017年度公司利潤分配及工會虛擬受限股收益分配方案》、《華為投資控股有限公司董事會選舉辦法》修訂方案、《華為投資控股有限公司2018年董事會換屆選舉實施細則》，聽取了孫亞芳辭任公司董事長的報告，並進行了華為投資控股有限公司董事會換屆選舉及監事補選。就這樣，華為「女王」退居幕後。

國內媒體記者獲悉，華為正式公布新一屆董事會成員，梁華接替孫亞芳出任新董事長。

董事長：梁華

副董事長：郭平、徐直軍、胡厚崑、孟晚舟

常務董事：丁耘、余承東、汪濤

董事會成員：梁華、郭平、徐直軍、胡厚崑、孟晚舟、丁耘、余承東、汪濤、徐文偉、陳黎芳、彭中陽、何庭波、李英濤、任正非、姚福海、陶景文、閻力大

候補董事：李建國、彭博、趙明

今年2月初，網上曾傳出余承東將於3月卸任華為終端董事長，由梁華接任的消息，但隨後不久，華為方面進行了否認。對於梁華接替孫亞芳成為新任董事長，不僅外界非常詫異，就連華為內部員工也很吃驚。「梁華比較低調，此前我都不太知道他。」一位華為相關人士對記者表示。

官方資料顯示，梁華出生於1964年，畢業於武漢汽車工業大學，博士。1995年加入華為，歷任公司供應鏈總裁、公司CFO、流程與IT管理部總裁、全球技術服務部總裁、首席供應官、審計委員會主任等職務，在當選本屆董事會董事長前，他曾是公司監事會主席。

華為董事長：梁華

比繼任者梁華，華為前任董事長孫亞芳在業界的知名度可謂家喻戶曉，這個在福布斯「2018中國最傑出商界女性排行榜」上排名首位的女強人從1999年開始出任華為董事長，至今已經在此崗位上工作了19年。福布斯表示：

作為華為營銷團隊的締造者，孫亞芳建立了華為的「狼性銷售」模式和嚴格的人力資源體系，以女性的細緻不斷精益求精，她在商場上的運籌帷幄不輸男性，奠定了華為在中國通信製造業龍頭老大的地位。

而在媒體的報道中，孫亞芳被描述為華為「女王」，在華為唯一能和任正非平起平坐的人。

誰是接班人？這也是我們特別關注的。

值得注意的是，華為公司CFO孟晚舟此次當選為副董事長，並為機關平台運作的協調管理人。孟晚舟是任正非的女兒，因為這層關係，此次晉陞頗受外界關注。

實際上，華為此次4個副董事長名單只有一處變化：任正非不再擔任副董事長，但仍為公司董事，其在華為的行政職務仍為CEO，孟晚舟當選為副董事長。

華為副董事長：孟晚舟

中國民營企業接班人的問題一直是外界津津樂道的話題，而關於華為接班人的討論自然也不例外，畢竟如今的任正非已經是73歲的高齡，因此，在接班人的問題上，他的確面臨一個選擇：是否起用自己的子女接替自己的事業。

公開資料顯示，孟晚舟於2011年4月擔任華為常務董事兼CFO，2013年1月21日，孟晚舟首度現身華為2012業績預告媒體見面會，至此真正走上台前。而任正非的兒子任平則在華為旗下慧通商務有限公司擔任要職。

不過，任正非曾表示，公司不是他個人的，因此接班人不是他說了算，而是大家說了算。「創業之初，我自視自己能力不行，才選擇了任人唯賢。如果不是這樣，也許早些年公司就被歷史淘汰了。現在公司這麼大了，不會再倒回去選擇用人唯親。」

孟晚舟是華為創始人任正非之女，隨母姓。孟晚舟畢業於華中理工大學，碩士學歷。1992年大學畢業，最初在建設銀行工作，但後來因銀行整合，撤消了一個網點，才來到了華為，現任公司CFO、常務董事。

從華為基層工作而不背負任正非女兒的名號，孟晚舟歷經磨礪成為華為挑大樑的高層管理人員。無論是從員工的信服角度，還是出於管理者管理思維的考量，孟晚舟的「接班」可能性都很大。自從2013年進入媒體視線後，近幾年，孟晚舟一直保持著那份低調，多數出席場合均為國內名校，主要做一些華為招聘應屆生的宣講，2016年，她先後出席了清華、北大的校園專場演講。

如今45歲的她掌管7000億華為的財務，2017年2月6日，福布斯發布「2017中國最傑出商界女性排行榜」，孟晚舟排名第八。

長期以來，很多網友有一個疑問，為什麼孟晚舟不是和父親一樣姓孟了？

網上流傳的原因很多，甚至有傳言說任正非入贅。其實原因很簡單，就是任正非的女兒是隨母親姓的，在中國的人文背景下很多家庭是這樣的，也並不奇怪。

根據任正非自己的說明：孟晚舟隨母親的姓，她的姥爺孟東波曾經擔任過副省長，孟東波的領導楊超則擔任過國家領導人的秘書。結婚之後任正非經常去看望岳父孟東波和楊超，從他們那裡學到了廣闊的視野和不屈不撓的精神。

任正非

任正非說，他自己非常敬佩這些老一輩的領導的原則和革命精神：

「我為老一輩的政治品德自豪，他們從牛棚中一放出來，一恢復組織生活都拚命地工作。他們不以物喜、不以己悲、不計榮辱、愛國愛黨、忠於事業的精神值得我們這一代人、下一代人、下下一代人學習。生活中不可能沒有挫折，但一個人為人民奮鬥的意志不能動搖。」

所以，他讓女兒隨了姥爺的姓。

關於華為成功輝煌的消息也許你知道的很多，辟如：2萬元起步不到二十年做到400億美元、世界500強唯一不上市的民營企業、神秘低調的創始人等等，但你知道哪個幾次差點死掉的華為嗎！

第一章：華為遇難記之1993

事件起因：

1988年創立於深圳，註冊資金僅2萬餘元，成為一家生產用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。

1990年開始自主研發麵向酒店與小企業的PBX技術並進行商用。華為入行時行業門檻低零起步的華為無論是資金還是競爭實力都無法與對手在大、中城市參與競爭，很顯然華為如果想繼續在行業」紅海「中生存下來只能另闢蹊徑。

事件經過：

1992年開始研發並推出農村數字交換解決方案。創始人任正非看到：縣城以及農村更廣闊的市場是國外廠商尚未涉足的領域，這為華為帶來了機會。華為認為：以農村為突破口有兩個非常明顯的好處：首先，小縣城和農村發展通訊設備行業門檻低，承受風險小。其次，農村對於產品的技術和質量要求不高，也不是很關注品牌，而是更加註重實用。

1992年，華為開始研發並推出農村數字交換解決方案。農村包圍城市的戰役正式打響。由「農村」而進入「城市」，華為遭遇了強大的競爭，很多中心城市和發達省份的電信部門不信任華為的產品。針對這樣的特點，任正非想出了外國同行做夢也不會想到的方法：他遊說各地電信局，由華為與電信職工集資成立合資企業。任正非與電信局成立合資公司的嘗試最早開始於1993年。

當時華為資金緊張，銀行又不給予民營科技企業貸款，任正非便說服17個省市級電信局合資成立了一家名叫【莫貝克】的公司，後者出資3 900萬元，任正非承諾每年給予33%的高額回報。（股權眾籌）

事件結果：

1995年銷售額達15億人民幣，主要來自中國農村市場。至此華為完成第一輪資本原始積累，為後面的研發投入奠定了堅實的基礎。

事件啟示：

讓我們看一張華為的股權架構圖（當然這不是1993的）

看到這裡不得不佩服任總的前瞻視野：他以低投資進入低門檻行業，在行業紅海時沒有在現有領域打價格戰，而是開發新的市場，他不是簡單的賣產品而是做橫向的產業鏈霸主，以一招【」股權眾籌「】整合上下游完美的解決了：市場動蕩、資金缺口、資源缺乏的困境！自此他可以放心的開發海外市場，搞研發、做產品，因為國內的客戶已經被他死死地綁在華為的鏈條上實現了整個產業鏈的利益共同體。

第二章：華為遇難記之1998

事件起因：

相信這張圖片各位都在不同的地方以不同的形式看到過，相同是這位老人家那充滿焦慮的眼神。使得華為從一家默默無聞的小創業公司一躍成為熱門的大企業，華為通過93年一系列的"農村包圍城市」、「股權整合上下游」依然成為行業的霸主。

歷史經驗說明個人也好、企業也好當經歷了重大的成功後難免會陷入迷茫甚至是「小富即安」或者叫發展瓶頸期，這個時候也正是能決定企業的最終走向是繼續下一個輝煌還是由此衰敗。此時的【華為人】又面臨了新的問題，內部山頭林立、主義橫生、新生力量被壓制。【任總華為的冬天的憂慮從何而來】

事件經過：

華為開展了「華為基本法」的起草活動。任正非就指派一位副總監與中國人民大學的幾位教授聯繫，梳理華為的文化，總結成功經驗吸收了包括IBM等公司在內的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蛻變。

「華為基本法」總結、提升了公司成功的管理經驗，確定了【華為二次創業】的觀念、戰略、方針和基本政策。以「華為基本法」為里程碑，《華為基本法》確定了兩條十分驚世駭俗的原則，一是實行員工持股制度，作為企業的創始人，任正非大量稀釋自己所擁有的股份。據他自己透露，「我在公司中占的股份微乎其微，只有1%左右。」二是在技術開發上近乎偏執地持續投入，任正非堅持將每年銷售收入的10%用於科研開發，這在中國著名企業中是一個無人可及、無人敢及的高比例。