線下零售死了嗎？換了一種方式活得很滋潤！
生存還是毀滅，這是一個問題。
當時代開始變革的時候，沒有人能阻擋歷史的前進。阿里、騰訊加速線下收割，京東推行「無界零售」戰略，新零售大潮正在以前所未有的攻勢席捲而來，伴隨著大數據、生物識別、人工智慧、移動支付等技術的成熟，以及租金、人力成本不斷攀升的壓力，零售行業掀起了一場自我顛覆式改革。
線下零售業的逆襲之路
說起十元店，大家腦海里可能第一時間浮現的畫面是這樣的：鐵架子上擺放著花花綠綠的塑料盆、馬桶刷、餐盤等，門口還放著一個大喇叭不停的循環播放「走過路過莫錯過，10元一個，10元一個」。
如今，一家打著日系名頭的「10元店」，在傳統零售業凋敝的大環境下，3年時間在全球開了2600多家門店，員工逾2萬人。2017年，這家無論從裝修還是設計亦或是產品，都像極了無印良品的 「名創優品」10元店，總銷售額高達120億元。
證券時報記者走訪位於深圳華強北的一家名創優品門店，店員向記者表示：「我們這裡賣的基本能滿足日常生活所需，小到針線，大到黑科技電子產品，質優價廉，最貴的產品也就是藍牙耳機144元，這家門店月租金大概10萬，一天的營業額平均下來4~5萬元，像東門人流量大的店鋪日均營業額甚至達到10萬以上。」
從2014年開始，名創優品的開店風潮席捲而來，「加盟商很瘋狂，只要打聽到商圈和地段，不問租金，直接簽合同，截至目前，深圳名創優品門店70多家，廣東省內大概有400家」，該店另一名店員介紹稱。
記者在採訪過程中發現，店內配備5名店員，並不給顧客主動推銷商品，但是一旦顧客有諮詢需求，店員都非常耐心講解並且展示商品的使用方法，亦或幫客戶挑選好的商品直接送到收銀台。
(店員正在為顧客講解產品的用法)
「不少人都說我們的風格跟無印良品很像，確實如此，但我們公司的定位就是同等價格品質要有保障，同等品質價格要最低，只要你進來就能買到你想要的東西，應有盡有，實惠又便宜，而且一時半會用不壞，產品從設計到包裝我們有專門的設計師。」店員稱。
此外，記者了解到，名創優品店鋪有兩種合作形式，一個是與名創優品總部1:1投資，共擔風險，共享利潤；另一個就是加盟，名創優品的加盟政策是「品牌使用費（8萬元/年）+貨品保證金制度（75萬元）+次日分賬」。
以加盟店為例，店鋪的營收分配政策為：每天總營收中的62%歸名創優品所有，剩餘38%（食品為33%）才是加盟商的收入，在第二天由名創優品轉入加盟商賬戶。
在完成選址之後，加盟商無需承擔任何運營的事情：統一裝修、統一供貨、店員由名創優品統一培訓，甚至店員工資、社保都由名創代發、代繳，但費用由投資商承擔。
名創優品以輕資產的模式運作，將設計、研發和供應鏈掌握在手中，而將門店租金、裝修等「重」投入交給加盟商，從而減輕總部負擔，這一過程中，名創優品也達到了其品牌輸出套現的目的。
還有全世界最大的便利店7-11，在日本提供1285種貼心的服務，從最開始的24小時營業，到支付水電煤、甚至是保險、稅金等各類非公共事業費，以及開設ATM機，收發快遞，到現在的送貨上門，7-11把「便利」幾乎做到了極致。
2016財年，7-11日本公司全職員工只聘請了8054人，人均創造利潤2023萬日元(相當於116萬人民幣)，全球最賺錢的電商阿里巴巴2016財年凈利潤427億人民幣，聘請了全職員工36450人，人均創造利潤117萬人民幣。2017財年，營業收入為3645億日元（相當於人民幣219億），同比增長23.3%。
極致的用戶體驗與服務，面對面的溝通交流，讓線下零售店在電商紅利逐漸消退之時，找到了一條突圍之路。
而起家於3C的蘇寧，在前幾年電商浪潮中，蘇寧最終實現了艱難的線上轉型，完成了線上線下的同步，但現在蘇寧又開始轉型線下，3月21日，蘇寧零售集團副總裁卞農對外發布「智慧快消」發展戰略，目光從線上回到了線下的快消品市場。
行業數據顯示，國內快消品零售市場規模已達到10萬億元級別，但是另一方面卻非常分散。沃爾瑪作為世界零售業的巨頭，但可能更多的市場份額都在中小商戶或者中小企業的手中。
當我們一路唱衰線下時，其實它們並沒有想像的那麼艱難，這個不老的行業，在自己的生存法則里不斷誕生著新的力量。
雙雄逐鹿零售，對局才剛剛開始
實體店到底會不會消亡？毫無疑問，不會，但會通過轉型升級以另外一種商業模式的形態出現。
作為「新零售」概念的最先提出者，阿里在2014年入股銀泰，2015年牽手蘇寧，後續相繼戰略入股三江購物、聯華超市和新華都，2017年年末又宣布投入約224億港幣，直接和間接持有大潤發歐尚的母公司高鑫零售36.16%的股份。
除此之外，阿里在自營零售方面，打造如盒馬生鮮、零售通、淘咖啡無人便利店等新興業務。在2017這個「新零售」元年裡，阿里新零售「戰隊」斬獲佳績，根據阿里最新公布的2017財年Q3數據報告——新零售戰略給業績表現和業務增長帶來全面爆發的推動力，阿里巴巴上調2018財年的收入指引從49%-53%至55%—56%。
阿里在提出「新零售」之後，騰訊宣布了「智慧零售」戰略方案，希望通過去中心化的方式，把平台向品牌商、零售商以及商業地產等合作夥伴開放，一起探索零售業數字化轉型的完整路徑。騰訊歷時兩個月，斥資百餘億元入股實體零售企業永輝超市、家樂福、萬達商業、步步高、海瀾之家。
3月28日，記者走訪位於華強北商業街的永輝旗下新零售業態——超級物種。在門店中，永輝相繼試驗推出了鮭魚工坊、盒牛工坊、波龍工坊、麥子工坊、詠悅匯、花坊、擇物工坊等組合產品。相較於其他零售門店，超級物種組建了自有配送團隊，為周邊3公里範圍內的消費者提供外送服務，承諾最快30分鐘配送到家。
超級物種的店員向記者介紹：「波龍工坊」現做的波士頓龍蝦，79元500克，加工費10元，比海鮮市場還便宜。周邊很多白領都會選擇午餐或者下班時間過來，生意還挺好的，這裡既是超市又是餐廳，就餐區域可容納70-80人，吃完飯順便逛超市非常迎合都市年輕人的口味。」
值得一提的是，超級物種實行無現金支付，可用的支付手段有4 種：永輝生活APP掃碼支付、永輝生活微信小程序、微信和支付寶支付，所有商品都有電子價簽。
眼下，在新零售戰場上，阿里與騰訊兩大互聯網寡頭不斷跑馬圈地，巨頭對於新零售線下的角逐正越演越烈，零售業儼然成為了炙手可熱的「香餑餑」。
（圖片來源：招商證券）
不論是阿里的「新零售」戰隊，還是騰訊的「智慧零售」戰隊，都圍繞著各自生態用大數據重構「人、貨、場」，為線下賦能。深究發現，阿里和騰訊在新零售的布局思路也有明顯差異，阿里是以自身為核心，強連接強邊界的中心化體系，而騰訊是以零售商為主導，弱連接弱邊界的去中心化體系。
具體來說，阿里是通過自己的方法論改造零售企業，比如其新零售戰隊里三江購物的聯營、海鮮達的試點都是盒馬生鮮團隊在主導，入股高鑫零售不久盒馬團隊也已經進駐，中央商場和阿里系的合作是基於銀泰，「阿里系內的零售商有可能會進一步進行數據、資源等共享並由阿里進行統籌管理，形成一個以阿里為中心的體系。」招商證券王榮聰表示。
而騰訊則是基於自己現有的技術、流量資源等向零售企業進行賦能輸出，改造仍以零售商為主導。騰訊的重點則是希望利用好自身龐大的流量資源做用戶粘性的提升和低成本變現。
騰訊董事會主席兼首席執行官馬化騰此前在2018年中國（深圳）IT領袖峰會上表示：「很多人不明白騰訊為什麼花這麼多錢買線下零售企業股份，也看不懂這個故事，很多分析師的分析也不到位，騰訊是一個開放兼容的平台，我們只做連接不做零售，甚至不做商業，我們的目的就是希望微信用戶能夠和線下越來越多的服務連接，只要能連起來用的好，這就是我最大的目的。」
事實上，騰訊在零售布局上有著其更深的想法：首先，線下零售對支付有好處，在支付場景領域迅速跑馬圈地，而支付後面還帶著金融服務；其次，騰訊雲計算的發展。在騰訊2017年財報中也透露，雲計算未來要支撐實體行業大數據的處理，這是騰訊目前也是未來發展的重點業務，如果線下連接的好，雲計算就會更有優勢；第三，就是騰訊的廣告業務，這麼多線下零售品牌商，未來如果用數字化方式，在騰訊的社交體系裡面推廣自身品牌，那麼騰訊未來是否能夠成為以廣告收入為主的互聯網平台。
從阿里、騰訊的布局思路上可以看出，互聯網巨頭已經將零售作為下一個戰場，新零售浪潮之下，線下零售商合縱連橫必將加劇，畢竟互聯網巨頭們已經帶著資本和技術沖向線下，留給線下零售商選擇的餘地其實並不是很大。
毀滅或生存，這是一個問題。
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