「慢跑者」龔宇和他的愛奇藝
文/何潤萱
美東時間3月29日早上9點30分，龔宇帶著他的愛奇藝部隊正式登陸了納斯達克。在這一天，龔宇也發表了他的一個更遠的願景，希望在10年之內構建起中國的線上娛樂帝國，「這種娛樂王國從基本的商業模式、邏輯上來講，跟迪斯尼有非常多的相近之處，但是是因為在互聯網世界，是因為在中國的環境下，所以它的特別點更多。」
相比視頻行業的對手們，愛奇藝的動作實在算不上快。
在成立後的八年內，這家公司曾多次涉足資本市場，希望募集資金用於內容製作和運營等，但時機弄人，不管是曾經的戰略新興板通道還是愛奇藝私有化方案，都在各種因素之下擱置。今日在納斯達克上市的愛奇藝，更像是完成了一個夙願。
與互聯網其他行業的戰爭不同，長視頻領域硝煙燃起近十年，愛奇藝成立的這八年，也是行業最風雲變幻的時代：優酷退市、PPS被收購、A股明星樂視崩盤、搜狐滑出第一梯隊…行業僅存的三家視頻巨頭裡，愛奇藝是唯一一家單體公司。
儘管愛奇藝背後是百度，但在李彥宏給了愛奇藝充分自主權的前提下，它的實際掌舵者是龔宇，這家公司過去每一次重大轉折背後都有他的手筆。
這位出自清華的工科男，表現出的勤奮、專註和耐力某種程度上定義了愛奇藝的風格——這也是在長達十年的視頻戰役里，這家單體公司得以存續的關鍵：以慢博快。
用互聯網的標尺來看，龔宇本人絕非天才型選手。一路在清華自動化系讀到博士之後，在師兄的介紹下，龔宇進入美國影立馳（其主營業務為液晶電視、電子元件等）並建立中國獨資公司任總經理。這是一條最符合國情的精英之路，但和龔宇的老師兄、32歲創立愛特信的張朝陽相比，仍然略遜一籌。
1999年，在互聯網浪潮興起時，龔宇創立了類門戶的焦點網，大浪淘沙的歷史進程中，焦點網轉型為房地產垂直網站，隨後龔宇帶領管理團隊進入搜狐。在搜狐，龔宇很快得到張朝陽認可，負責過廣州公司、無線、遊戲等多個部門的業務，並在39歲那年成為搜狐首席運營官。
故事講到這裡，也無非是一個傳統的精英樣本，直到龔宇在42歲那年，接過了百度在視頻領域的擔子。彼時，龔宇開始第二次創業，這一次他沒有先機，面臨的是早在2005年就進入賽道的諸多對手和同樣開始發力的騰訊。和在焦點網不同，這時的龔宇已基本有了個人風格：前瞻式的戰略長線布局。
2010年愛奇藝成立之初，龔宇任命如今愛奇藝高級副總裁楊向華負責「新業務拓展事業部」，主攻移動端、會員收費和電視端三個方向。當時的移動市場還被伴生於諾基亞手機的Linux和Symbian系統所壟斷，但龔宇認為當時小眾的Android和iOS更具有潛力，並在2010年9月上線了愛奇藝iPad版本。
兩年之後，以微信2.0為代表，互聯網完成了從PC端到移動端的爆發，iPhone 4和Android 2.3則徹底顛覆了以往的移動端格局。與直到2012年才定下移動互聯網戰略的百度相比，愛奇藝作為初創公司反應更快。
另一場更長遠的作戰是付費會員。愛奇藝從2010年開始對部分精品內容收費，但連續三年未完成內部KPI。面對這種情況，龔宇選擇「流血上路」，「我們把大量電影放到收費區，不斷延長收費的時間窗口。從最早兩周，到一個月，再到半年。」
這種情況直到2015年愛奇藝以單集500萬的成本投入網劇《盜墓筆記》才發生變化（該劇為愛奇藝拉新260萬），在2015到2016之間，愛奇藝的付費會員從500萬增長到2000萬。根據此前公布的招股書，僅在2018開年兩個月，愛奇藝付費會員增長就達到930萬。事實上，互聯網領域這種逆襲的故事並不稀缺，只是大多數人都倒在了漫長的平台期。
在回顧那次投入移動端的決策時，龔宇僅把其歸結於直覺，「你說我那時候都十幾年沒編過軟體了，你讓我說出1234，說出特彆強的道理，我真說不出來。但是看著就不行，這趨勢就不行。」
從另一方面來說，直覺來自於歷史積累。
龔宇常年保持著規律作息，早上8點坐到辦公室，凌晨1點還在給同事發郵件，下屬在項目完成前一天必會收到他的郵件提醒。在愛奇藝有一個廣為流傳的段子：工科男龔宇從1997年開始使用Outlook，精通此道的他不但可以找到此前任何年份的郵件，還能教員工130種用法。在馬東任職愛奇藝首席內容官的時間裡，龔宇經常從Outlook里翻出前者早就遺忘的細節。
今年50歲的龔宇愛好是收集飛機模型，因為「不費事，往那兒一擺就能看，實在是沒時間」。有一段時間，無論楊向華多早到公司，他都能看到龔宇坐在公司樓下思考問題。「我看不到他有私生活，絕大部分時間都在工作。只有周末一天當司機，送孩子上課。」愛奇藝CMO王湘君說。
但上述只是諸多充分條件之一，使得龔宇成為龔宇的最關鍵一點可能是他獨特的反饋機制。
2013年龔宇拍板2億買下《爸爸去哪兒》等五檔湖南衛視熱門綜藝的獨家版權，當年風頭正勁的樂視只保守地花了4500萬，是前者的「第三合作夥伴」。雖然此前龔宇一直不看好傳統電視劇的貨幣化能力，選擇網綜算情理之中，但在當時2億的投入已經算得上天價，這一舉動不無冒險。
「在信息不全、邏輯判斷路徑不清晰的情況下，有時候只能夠靠靈感賭一把，事實上只是我賭對了而已。」龔宇曾如此自評。
事實上，這種「靈感賭博」後來也多次出現在愛奇藝的重要關頭：愛奇藝高級副總裁陳偉跟龔宇商量籌備一檔超級網綜，節目前無古人，但龔宇很快同意並放手讓陳偉去做。這檔節目最終投入超過3億，開啟了流媒體網綜的超級時代，正是去年的現象級網綜《中國有嘻哈》。
龔宇在焦點網的合作夥伴何民虎認為他的這種判斷機制其實有規律可循，「就是什麼事情我先做，然後我及時要追蹤反饋，根據這反饋及時做調整。」在何民虎看來，這種思維邏輯跟龔宇就讀的自動化專業不無關係。
某種意義上，龔宇本人就是一個精確運行的系統，他能夠一眼看出愛奇藝logo使用的綠色是否準確，並以茶水間的黑色微波爐為靈感設計了愛奇藝播放器。在龔宇的理想狀態里，鏈接技術人員和內容生產者的，是一個共享的軟體模型，這個模型格式化和規律化了人的感性智慧，解放了大腦存儲容量的限制，最重要的一點：減少人的情感波動和不確定性。在《人物》雜誌的採訪里，龔宇唯一的情緒波動是因為發現常去的桂林米線店裡，去年用騰訊視頻的服務員改用了愛奇藝。
這種建模本質上也是一個長線工程，四五年前愛奇藝對於劇集流量預測的準確率只在50%左右，但到現在官方宣稱已經超過85%。流量超過百億的網劇《老九門》是龔宇的得意之作，「整個運作方式、製作團隊、宣傳、發行等等，全是特有套路的，投入大資源，全是套路。」馬東對龔宇的評價是「不太容易被忽悠，也不太被輿論影響」，「因為他手裡看到的是數據，數據的力量遠比我們個人的感知力量要大得多。」
《老九門》劇照
讓龔宇走得比較慢的另一點與他的個性有關，他是一個面面俱到的領導者，而保持這種周到往往需要耗費大量精力。比如相比其他創始人，在愛奇藝的場子上你更容易見到龔宇，因為他幾乎頻繁地為公司的大小活動站台。
從谷歌離職來愛奇藝的CTO湯興在老員工的問題上與龔宇有過分歧，因為龔宇會為那些跟不上公司發展、但曾立下功勞的老員工親力親為地尋找合適他們的崗位。
和他的老師兄張朝陽一樣，龔宇也是一個典型好人，早年焦點網時期有一個美工在製作投放的廣告時將域名做成了鏡像反轉，但直到此人第二次犯錯兩三個月之後，龔宇才決定將其炒掉。
愛奇藝高級副總裁耿聃皓跟了龔宇13年，稱沒有被龔宇罵過一句，甚至在1999年耿聃皓把買房錢遺失的時候，龔宇還主動提出要借錢給他，彼時，耿聃皓僅僅只是焦點網入職一年的普通員工。奧運會期間，龔宇在搜狐擔任奧運報道總指揮，主動將自己在鳥巢對面的家拿出來給各部門使用，時任搜狐副總編輯的國慶臨對此事印象頗深，「這很難得，高管的家，誰願意拿出來讓人禍害呀?」
這也是龔宇身上唯一具有爭議的一點，在互聯網的叢林里，負重前行有時候並不見得是一件好事。有焦點網的離職員工評論，「龔宇是個好人，但太面了」。
龔宇
但有一點可以肯定的是，龔宇的這種作風曾為他帶來數次好運。
在早期焦點網某個幾乎彈盡糧絕的時刻，負責技術的何民虎幫他頂住了一大部分壓力，技術團隊靠暫時不發工資節省了開支。能做出這樣的舉動，是因為何民虎認為「公司氛圍特別好」，「只要去努力工作，大家從龔宇那兒得到的結果都比較認可。」
2013年百度收購PPS期間，華興資本董事長兼CEO包凡也參與了這場多邊談判，他認為這件事能做成，與龔宇在其中的推動有很大關係。PPS創始人、愛奇藝聯席總裁徐偉峰曾說，除了錢的因素，最終造成他們願意合併的重要因素就是龔宇。在這場談判還沒有進行到論價的時候，徐偉峰等人提出的唯一要求就是希望龔宇能夠出任合併之後新公司的CEO。
愛奇藝成立之初，前百度副總裁任旭陽安排百度員工肖風和龔宇對接，在與龔宇碰面五次之後，她決定從百度離職加入愛奇藝，「他的孩子氣，是讓我印象最深的。這種CEO級別的人，很少見到純真的笑容了。」肖風至今仍留在愛奇藝，擔任愛奇藝商務拓展部高級總監。
龔宇自己有兩個孩子，在辦公室里飛機模型的旁邊，他放了一個《怪物工廠》里的小女孩手辦，因為胖嘟嘟很像自己女兒小時候的樣子。從焦點網、搜狐到愛奇藝，他保留了一個習慣：給公司即將生寶寶的同事送一本《媽媽寶寶護理大全》。
這種好人風格帶來的直接結果是愛奇藝高管團隊很穩定，創立八年高管平均任職時間超過四年。CTO湯興從2012年3月起主管愛奇藝的技術工作，任職六年；CMO王湘君2010年1月加盟愛奇藝，任職八年；CFO王曉東來自百度財務部，任職四年。唯一變動的是COO，在過去五年間從馬東變為前中央人民廣播電台副台長王曉暉。在動輒洗牌的互聯網，穩定有時候意味著已經贏了一半。
龔宇
儘管將愛奇藝送上納斯達克，但龔宇認為自己是「一個沒有出奇智慧的人」，在他看來不少領導者都有比自己明顯的某一項優勢，他的特點只是「相對比較平均，不會有大的某些方面的缺陷。」
有人評價龔宇的這種的平均主義跟李彥宏有相似之處：不乏鬥志和嗅覺，但離所謂的「狼性」甚遠。這也許跟兩人同為技術男有關，直到現在愛奇藝也還保持著一家科技公司的特質：一旦技術人員的比例低於50%，立即停止其他職能崗位的招聘。
事實上，一直保持平均的狀態並非易事，因為這需要長時間地維持低容錯率。不管是會員增速、收入結構、虧損幅度（目前國內流媒體均未實現盈利），愛奇藝都沒有明顯短板。
截至2018年2月28日，愛奇藝付費會員數已增長到6010萬，僅次於騰訊視頻。據IPO研究機構併購優塾分析，2016至2017年，愛奇藝遞延收入（註：可通過該項指標判斷會員增速）的增長為8.39億人民幣，占當年會員收入的比例分別為21.16%、25.02%，同比增速為18.13%；全球流媒體巨頭Netflix在同時段遞延收入增長1.75億美元(約合人民幣11.38億)，分別占當年會員收入的5%、5.3%，同比增速為5.3%。
視頻行業的普遍情況是在線廣告收入佔據營收大頭，招股書顯示愛奇藝已將這一佔比從2015年的63.9%下降至2017年的46.9%。虧損方面，愛奇藝在三年之內將凈虧從-48%縮減到-22%，對比看阿里Q4的季報，後者在數娛業務上當季虧損為人民幣38.28億元，這個數字幾乎和愛奇藝過去的一年虧損持平。
儘管在人們的談論中，愛奇藝一貫與優酷、騰訊視頻並列，但作為一家單體公司，愛奇藝的路似乎要更難一點。2016年五季諮詢合伙人洪波曾說，龔宇不能說是給百度打工，畢竟愛奇藝是一家完全獨立的創業公司，只不過它由合資公司變成了百度的子公司，「這和百度的一個事業部是無法比的，事業部沒法獨立上市，但愛奇藝未來肯定是要獨立上市的。」兩年之後，他的話已經變成了現實。
上市並非愛奇藝的終點，在眼下已經白熱化的競爭中，這僅僅是另一場戰鬥的起點。龔宇曾經將愛奇藝定為自己人生的第三個重要的九年——前兩個階段分別是在清華與搜狐。前者塑造了他的邏輯系統，後者奠定了他的行事風格。
如今看來，愛奇藝的九年似乎將被無限期地延長。龔宇正用另一種方式實現了他初中時期的願望：成為一名舞美音響師傅。現在的他忙碌在幕後，而愛奇藝生產娛樂產品，雖然與舞美工種不同，但本質上邏輯一致，因為這位工科男已經用技術實現了理想。
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