矽谷獨角獸「叢林」里的領導力法則

矽谷是世界孕育獨角獸公司最多的地方，被公認為「獨角獸」的應許之地。比起在歲月傳承中打磨出來的傳統企業，進入這片土地的企業，遵循著更原始、更野性的「叢林法則」。它們在極短的時間內爆發增長成巨獸，以追風掣電的速度奔襲畋獵，收割勝利，剔除失敗者，然後以日益隆壯的聲勢在文明的長卷中呼嘯驅馳，改寫著世界的樣式。

在企業的發展過程中，大多數傳統的組織採取的都是「漸進」的發展路徑，而在矽谷有所不同，矽谷的一切都是「突變」的。比如，矽谷的一個企業可能只有3個月的可預測期，超出之外的預測毫無意義。矽谷隨時都有新玩家出現，企業時刻面臨淘汰的威脅，沒有人能絕對屹立不倒。這種快速變化的情況，如今也出現在矽谷之外的商業世界。

那矽谷的技術企業，尤其是那些爆髮式增長的企業，是如何通過發展領導力實現快速增長的呢？被譽為領導力領域的「黃金標準」的CCL（美國創新領導力中心），通過對矽谷的科技企業領導者的調研，發布了一項最新研究報告（《Fast Track: How Top Silicon Valley Companies Accelerate Leadership Development》）。報告認為，高科技（以及其他爆髮式增長型）企業，可以參考下面幾種領導力法則。

第一種做法叫做「衝擊體驗」，這是一種「當時不太美好」的體驗。報告里是這樣定義「衝擊體驗」的：1.「第一次」的經歷；2.所參與事項的結果具重要意義；3.成功與失敗的幾率並存；4.重要的人在時刻關注；5.極度不自在的體驗。

「衝擊體驗」可能會是這樣一些任務，比如，工作範圍的擴展，過去你管理15個人，現在要管理150個人；再比如，扭轉或者糾正一些問題，你被要求緊急去扭轉某個表現不好的業務；再或者是部門之間的橫向移動，你在人力資源部門做得很好，於是你被調到運營部門工作。

谷歌高管大衛·彼得森（David Peterson）表示，一般企業的做法是，把任務分配給最擅長的人去做，但這樣他們就學不到任何東西了。所以他覺得應該把任務分配給最不擅長的人，因為他們才是能從中學到最多的人。報告中的一位CEO提出了類似的建議。他在給組織中的領導者分配任務時，基於這樣兩個標準：誰最能夠勝任？誰將學到最多？不過，這麼做需要有長遠的成長心態，而不是短期的、任務為先的心態。很多短視的組織不願意這樣做，而如果某個組織有能力採用這個方法，就會帶來很大的優勢。

第二，構建「同級學習」生態系統。報告說，現實中並不存在一個讓大家一起提高領導力的環境。如果想實現規模和系統化的領導力發展，就需要創造這樣一個發展的生態系統，提供持續的訓練。拿谷歌來說，谷歌有大量精英級的技術員工，整個企業也是以創新和創造為主要工作。這時候，傳統的管理經驗對谷歌幾乎沒有什麼借鑒意義。於是就谷歌就有了「谷歌人教谷歌人」這樣的人才發展計劃，員工之間提供彼此熱衷的學習主題，建立內部埠，支持大家上傳輔導和評估內容。

第三，用數據來優化領導力。報告發現，從數據中求證的答案往往更能獲得技術型領導者的認同。比如，谷歌的一個團隊花了一年時間觀察和分析領導者的行為，來確定那些優秀高效的員工和別人的真正差異。他們最終列出了8個具體的優化行為，以及可能導致破壞性行為的3個陷阱。然後再把這些傳到各部門的管理人員那裡。

第四是「三元發展」。報告在研究人才和領導力的時候發現，發展最快的領導者有著三種共同的特質：衝擊體驗，他們陷入過困境，承受過艱難的任務，這些衝擊迫使他們成長。思維碰撞，他們善於傾聽，善於從不同的環境和人群中學習。反思領悟，他們在體驗和思維碰撞中實現了思維階段的突破和提升。

當三者達到了一種協調和平衡時，才能實現領導力發展的最佳效果。所以，你要考慮一個領導者是不是處在「三元發展環境」的中心位置，焦點有沒有偏離，比例是否得當。如果發現「衝擊體驗」過度了，「思維碰撞」又很缺乏，而幾乎看不到「反思領悟」，就可以做出相應的調整和計劃。

最後，報告認為，想要實現上面這些成果，要在公司里鋪設管道，做好連接。克羅頓維爾（Crotonville）是美國通用電氣（GE）的培訓中心，號稱企業大學裡的「哈佛」。史蒂夫·克爾（Steve Kerr）曾經擔任通用電氣的首席學習官。他說：「我們的領導者之所以優秀，並非因為某一個項目，而是因為我們有最好的發展管道；我們鋪設的是這些發展管道，我們是世界上最好的管道工匠。」

史蒂夫·克爾表示，大多數公司培訓都做得很好，但他們忘了連接，然後一切就會回到原樣。「在通用電氣，我們決定了我們想要從領導者身上看到的行為能力，然後把所有的發展管道連接在一起，包括招聘、反饋、獎勵、制度、文化和晉陞機制……當它們連接在一起，我們就能驅動通用電氣想要的領導力行為。」所以，在考慮公司聘用、發展、激勵、反饋和晉陞制度時，最好想辦法能把它和公司的領導力文化目標聯繫在一起。

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