頭腦風暴升級-問題爆炸法

《哈佛商業評論》2018年3月刊紙質版、iPhone版、iPad版和Kindle版現已上市，多平台滿足你的各種閱讀需求。本月卷首語及精選搶鮮看！

【卷首語-技術改變HR】

三年前，《哈佛商業評論》的特寫欄目刊登了一篇名為《HR衰亡和崛起之路》的文章。沃頓商學院的彼得·卡普利（Peter Cappelli）在文中指出，當前人才日趨匱乏的商業環境，為改變人們對HR的普遍看法提供了巨大機會——HR不僅僅是無聊規章制度的執行者。

針對HR的普遍觀點雖言過其實，但也並非毫無根據。當公司領導者想著五年業務計劃，員工遵循固定的職業發展時，很多HR部門對這種已成套路的規則或規劃式模型早就習以為常。但如今公司的存亡取決於快速變革的能力。有遠見的HR部門正通過自身的改革，順應商界對不斷演進的技能和工作模型的需求。這些部門的變革靈感頗令人意外——來自IT部門，的確在很多組織中，IT部門通過實行敏捷流程，加快了自身演進並更好地滿足了客戶需求。

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【致讀者-避免尬聊，問題比答案更重要】

截至本文發稿時，北京已經連續124天無有效降水。大家都在提一個問題：北京的雪去哪裡了？氣象專家對此進行了諸多解釋，作為普通公眾，我們覺得解釋得頗有道理，但北京依然沒有降雪。

本期的封面文章《頭腦風暴升級》就著重探討了問題和答案的關係。該文作者哈爾·格雷格森是麻省理工學院領導力中心執行主任、麻省理工學院斯隆管理學院領導力及創新高級講師，著有《問題即答案》一書。

所謂頭腦風暴最早是精神病理學上的用語，指精神病患者的精神錯亂狀態，現在轉而為無限制的自由聯想和討論，其目的在於產生新觀念或激發創新設想。頭腦風暴法又稱智力激勵法、BS法、自由思考法，是由美國創造學家A·F·奧斯本於1939年首次提出、1953年正式發表的一種激發性思維的方法。

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【聚光燈-人才管理新規則】

HR邁向敏捷

HR正邁向敏捷，只不過是「精簡版」——只應用基本原則，但不使用技術領域的所有工具和方案。HR開始摒棄以規則計劃為導向的模型，向更簡單快速、以參與者反饋為導向的模型升級。新模型已經在績效管理領域取得成功。（2017年德勤所做調查顯示，79%的全球高管將敏捷績效管理列為組織的首要任務之一。）其他HR流程也正在轉型中。

很多公司中的轉型是在IT影響下自然演進的， 它們中超過90%的公司已經實行了敏捷措施。比如蒙特利爾銀行（BMO）為進一步實現客戶中心化，請銀行技術員工加入跨職能產品開發團隊，於是迎來了轉型契機。業務部門員工向IT同事學習敏捷原則，而IT從業務部門了解到客戶需求。BMO轉型成果之一是，銀行現在可以從團隊，而非個人層面上思考績效管理。其他組織向敏捷HR的轉型更快、計劃更周密，其中通用電氣（GE）的例子最為典型。通用電氣多年來都利用控制系統進行管理，被視為業界標杆。如今公司改用精益模式FastWorks，它能減少自上而下的財務控制，賦權團隊基於需求的改變來管理項目。

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共同打造員工體驗

ING的敏捷團隊實驗

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【特寫】

頭腦風暴升級

「大家聽著，今天就不要想著找答案了，」我說，「想一想，關於這個問題本身，我們還能提出什麼新的問題。這堂課剩下的時間，我們看看能提出多少問題。」學生依言開始提問，我用粉筆迅速把問題寫下來，並且引導嘗試回答問題的人重新提問。令人吃驚的是，教室氣氛迅速活躍起來。討論時間結束時，大家還在興奮地說著幾個剛剛想到的質疑之前基本預設的問題，比如「能否協助民間在這方面的努力，不要自上而下地推行規定？」「先不要急於尋求其他地方的成功經驗，組織內部已經實現了平等的團隊對我們有什麼啟示？」我們意外地找到了許多可能的辦法，可供討論的話題突然增加了。

在頭腦風暴中思考問題本身，而非答案，於我而言是全新的嘗試。當時我突然想到這樣做，也許是因為剛剛讀過社會學家帕克·帕爾默（Parker Palmer）的早期著作，該文講到通過坦誠公開的詢問獲得創新發現。這種做法在課堂上效果奇佳，於是我開始在諮詢工作中運用，最終形成一整套方法，並且還在持續改進。迄今為止，我在上百個客戶的諮詢中運用此法，包括香奈兒（Chanel）、達能（Danone）、迪士尼（Disney）、安永（EY）、富達（Fidelity）、基因泰克（Genentech）以及Salesforce等多家公司、非營利組織和接受我培訓的領導者個人。

在這種具體的方法之下是一種更為廣闊的認知：新的問題能夠啟發新的觀點，有時甚至能改變局面。例如在心理學界，1998年以前，幾乎所有受過良好訓練的心理學家都致力於攻克心理障礙及缺陷產生的根源，認為去除所有消極因素就會迎來健康。之後，馬丁·塞利格曼（Martin Seligman）擔任美國心理學協會（American Psychological Association，簡稱APA）主席，重新闡釋了一些東西。他在APA年會上演講，提出問題：健康是不是由一些可以識別、評估和培養的積極因素構成的？這個問題催生了積極心理學運動。

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B2B價值金字塔

一天周六，某公司的首席運營官心情不錯。上周，她代表公司進行了總價值數百萬美元的車輛採購談判。為獎勵自己，她打算買一輛敞篷跑車，準備周末開出去玩。自己的消遣購物和公司採購，性價比的考量肯定不同，不是嗎？

但這兩種考量的差別或許並沒那麼大。為公司進行批量採購，肯定要考慮價格、質保、服務等客觀標準，但其他更主觀的判斷標準也會起作用。例如，採購的車輛必須符合公司的品牌形象，設計和操控應滿足駕駛者和乘坐者的要求，尤其是為高管配備的高端車。

在現實中，B2B交易和個人消費決策的差別，並沒有那麼確定。B2B供應商的確要滿足一些條件，如優化報價、符合規格、遵守法規和商業倫理。企業採購團隊則會嚴格評估供應商，並進行總擁有成本（TCO）分析，保證以理性、可量化的標準考量產品價格和性能。

但現在，滿足這些條件只是基本要求。隨著B2B銷售的商品化程度越來越高，客戶的主觀，甚至個人化的考量，也變得日益重要。我們的研究顯示，在某些情境下，諸如提高企業聲譽、減輕焦慮等考量，對B2B採購決策有重要影響。全面認識客戶採購決策中的理性和感性因素，並據此設計價值主張，對供應商避開商品化陷阱至關重要。

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如何做好董事會主席

多數董事會主席都曾是經驗豐富的領導者。標準普爾500中的半數企業董事會主席兼任公司CEO，剩下絕大多數也曾擔任CEO。但是，這兩個職位間的密切關係帶來諸多問題。CEO領導下的董事會很難起到監督CEO的作用，這也是在20世紀90年代到21世紀初的企業醜聞發生後，很多公司將兩個職位分離的原因。然而，分離也會帶來另一個危險情況：如果董事會主席不是CEO，他很可能會代行CEO職責，從而在高層埋下衝突和混亂的隱患。

那麼，究竟怎麼做才能當好董事會主席，與傳統CEO以及最高管理層的做法有何差別？為了找到這一問題的答案，英士國際商學院的公司治理中心啟動了一個研究項目，對31個國家的200名董事會主席進行問卷調查，採訪了80多位主席，與董事、股東以及CEO進行了60次面談。儘管調查中涉及一些情景差別（大多因為所有制結構，有些是國家文化差異），但我們仍然找到了高度統一的答案，關於如何成為優秀董事會主席的答案。

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【自管理】

自由職業者成功指南

「你體會過在高空鞦韆上的感覺嗎？」獨立諮詢顧問瑪塔五年前從一家全球諮詢公司離職創業，當我們問她這五年的工作情況如何，這就是她的回答。瑪塔最近開始嘗試高空鞦韆表演，她認為這是自己生活的一個隱喻：沒有項目時的空虛，接到新項目時的興奮，以及做好這行必需的嚴謹、專註和靈巧。瑪塔認為，高空鞦韆表演者看似要承擔很大風險，但有一套安全系統的支持，包括安全網、設備和現場同伴。「表演者看起來是獨自一人，其實並非如此。」

瑪塔（本文中人物均使用化名）是快速擴大的「零工經濟」中的一員。在北美和西歐，約有1.5億勞動者主動或被動放棄穩定的企業職位，以自由職業者的身份工作。這一變化的部分原因是叫車服務和任務平台的出現，但最近麥肯錫公司的一份報告指出，知識密集型行業和創意行業，是零工經濟中規模最大、發展最快的領域。

為研究在零工經濟中取得成功的條件，我們最近完成了對65位自由職業者的深度研究。我們發現，無論年齡和行業，很多受訪者表達了相似的觀點。所有受訪者都承認，離開傳統僱主的保護和支持，他們感到一系列個人、人際和經濟方面的焦慮；但他們同時指出，不會放棄自己主動選擇的獨立，以及隨之而來的益處。儘管擔心日程和財務狀況的不確定性，但他們認為自己變得更有勇氣，而且生活比上班族更豐富。

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