你真的了解供應鏈管理嗎？
隨著社會化分工的成熟
，
外包非核心業務
，
藉助第三方供應鏈管理公司以便更專業的完成整個產供銷過程成為大多數公司的選擇
。
而供應鏈管理也成為相關工作者需要了解
、
認知
、
實踐的重要課題
。
海爾首席執行官張瑞敏說：「不簡單
，
就是將簡單的事做千遍萬遍做好；不容易
，
就是將容易的事做千遍萬遍做對」
。
供應鏈管理要做的就是這樣一件簡單又不簡單的事情
。
上世紀90年代後期
，
華為導入IBM的集成供應鏈流程
，
因此更快實現了從百億級到千億級的跨越
，
近十幾年來
，
華為進入手機終端行業後
，
部門協作
、
供應鏈協同的挑戰更大
，
則開始重新審視端對端的流程
，
對供應鏈管理做進一步優化
。
在一個成熟行業
，
誰更能控制複雜度
，
誰更能做好供應鏈管理
，
誰就更可能生存下去
。
一個公司
，
供應鏈能做到準時
、
優質
、
低成本
，
那供應鏈管理就是合格的
。
在國內
，
由於供應鏈管理概念傳入較晚
，
很多人對供應鏈管理並沒有一個準確了解
，
有人簡單理解成SRM（供應商關係管理）CRM（客戶關係管理）之類的軟體；有人以為是採購和供應商管理
，
只負責確保產品
、
服務提供；有人覺得供應鏈管理不過是生產管理的延伸或者乾脆就是物流管理
。
實際上
，
供應鏈管理是個更大的概念
，
「只重局部
，
不看全局」是供應鏈管理低效的重要原因
。
理解供應鏈管理
，
必須從全局出發：供應鏈管理就是集成管理從供應商的供應商到客戶的客戶的產品流
、
信息流
、
資金流
，
做好採購管理
、
運營管理
、
物流管理
，
解決產品
、
組織
、
流程的複雜度問題
，
實現更大客戶價值
，
更小供應鏈成本
。
下面我將從縱向
、
橫向兩個維度一刀刀幫大家剖析清楚供應鏈管理到底是怎麼回事
。
供應鏈的縱向理解
縱向來說
，
供應鏈管理包括採購/供應管理（尋源）
、
生產運營管理（加工）
、
物流管理（支付）
。
供應鏈介入了產品從無到有的整個過程
。
採購管理
採購管理主要指通過分析開支
、
確認需求
、
評估供應商
、
選擇供應商
、
簽訂協議
、
管理供應商來確保以合適的成本保質
、
保量地獲取資源
。
從供應鏈管理角度講
，
採購處於公司內外結合點
，
對內管理需求（比如設計的新產品尋源
、
生產部門的量產需求）
、
對外管理供應商（比如供應商選擇和績效管理）
。
採購每節省一塊錢
，
利潤就增加一塊錢
。
隨著很多行業轉向外包戰略
，
採購的地位日益提升
。
有些公司已經開始統計採購管理的貢獻
。
例如凈利潤是10%
，
其中0.5%是採購管理通過降低採購成本等來實現的
。
運營管理
微軟的《英卡特》將運營管理定義為：「運營管理是對主要商業活動的管理
，
即組織和控制最基本的商業活動
，
為客戶提供產品和服務
。
」更準確的說
，
運營管理是對設計
、
工業工程
、
管理信息系統
、
質量管理
、
生產管理
、
庫存管理
、
會計等職能的集成
，
以有效地規劃
、
利用和控制生產或服務機構
。
運營管理實際是把原材料
、
人力
、
技術
、
資金
、
設備等轉化成產品
、
服務的增值過程
，
是一個生產加工過程
。
運營管理都是一些柴米油鹽醬醋茶的小事
，
但卻關係到公司的基本運作
。
正如麥當勞的炸薯條沒什麼了不起
，
真正牛逼的是在世界的任何地方
，
由不同膚色的員工在不同時間炸出來的薯條都是一個味道
。
物流管理
物流管理是供應鏈管理的一部分
，
即為滿足客戶需求
，
通過計劃
、
實施和控制
，
促進產品
、
服務和信息從發源地到消費點的有效流動及儲藏
。
簡而言之
，
就是把產品從A點搬到B點
，
並處理過程中的服務
、
信息
。
物流管理的對象包括運輸
、
車隊
、
倉儲
、
物料處理
、
訂單履行
、
物流網路設計
、
庫存管理
、
供給與需求規劃
，
以及對第三方物流服務商的管理
。
物流管理不僅包括產品
、
服務
、
信息的正向流動（從供應商到客戶）
，
也管理其反向流動（從客戶到供應商）
。
消費升級時代
，
退貨
、
保修
、
返修越來越受到重視
。
很多人認為物流管理很簡單
，
但只要知道物流佔美國/日本國內生產總值的10%
，
佔中國的20%
，
就知道它有多麼的不簡單
。
總的來講
，
採購管理側重於供應商管理
，
使供應商成為公司的有機延伸；運營管理力求以最有效的方式完成產品
、
服務的增值過程；而物流管理則力求以最經濟
、
迅捷的方式把貨物從發源地流動到消費點
。
它們組成了供應鏈的整個鏈條
。
供應鏈的橫向理解
橫向來看
，
供應鏈管理涉及產品流
、
信息流
、
資金流
。
以蘋果iPhone8為例
，
生產環節
，
富士康給蘋果做生產
，
是蘋果的一級供應商；台積電給富士康供應晶元
，
是富士康的一級供應商
，
蘋果的二級供應商
。
就銷售環節
，
蘋果公司是供應商
，
供貨給電信商；電信商進一步供貨給自己的門麵店；然後iPhone8到了消費者手中
。
在上面的供應鏈中
，
產品從供應商的供應商流向客戶的客戶
，
資金按照相反方向流動
，
信息則雙向流動
，
供應鏈管理實際就是對產品流
、
信息流
、
資金流的集成管理
。
產品流
產品流是產品的物理流動
，
涉及採購
、
生產
、
倉儲
、
運輸等
，
目的就是高效率
、
低成本的採購
、
製造
、
運輸
、
銷售產品
。
以一家母嬰實體店為例
，
在哪裡選擇供應商
，
在哪裡設置一級
、
二級配貨中心
，
在哪裡開店
，
都得考慮生產
、
倉儲
、
運輸和銷售的綜合成本
。
供應鏈之所以存在
，
就是因為有產品流
。
產品流的最大挑戰實際不是生產
、
運輸或倉儲
，
而是供應鏈的透明度
，
即在供應鏈中
，
產品具體在哪個環節
，
有多少
，
說白了
，
還是信息流問題
。
信息流
信息流是供應鏈的神經系統
，
支配著產品流和資金流的運作
。
例如貨量不準
、
貨號出錯
、
包裝不妥
、
標籤出錯
、
質量檢驗證書沒附上等
，
表面是實物問題
，
實際是信息問題
。
信息流有兩大難題：信息傳遞的失真和低效
，
人為壁壘
。
前者是小問題
，
可以依靠信息技術解決
，
後者卻是造成供應鏈低效的一大原因
。
出於商業考量
，
公司之間
、
部門之間
、
人與人之間並不願意分享信息
，
例如供應商擔心採購方利用自己提供的生產信息要去降價
，
或者泄露給供應商的競爭對手
。
如何確保數據的準確性
，
並從中提煉出合適的信息
，
是管理者的一項重要任務
。
資金流
資金流是企業和供應鏈的血液
，
試想想
，
如果一個公司沒有資金支付供應商的貨款
、
發員工工資
、
付水電煤氣費
，
這公司還能撐多久？很多時候
，
信息問題與庫存問題相連
，
庫存問題導致資金流問題
。
例如「牛鞭效應」中需求預測信息沿供應鏈傳遞時失真
、
放大
，
導致整條供應鏈過量生產
、
過度擴張
、
庫存積壓
，
從而導致資金積壓嚴重
。
資金流問題往往取決於信息流的解決方案
。
總的來說
，
產品流是供應鏈的根本
，
從供應商向客戶流動
，
是供應鏈的實物流；資金流是供應鏈的血液
，
從客戶流向供應商；而信息流則是雙向流通
，
構成供應鏈的神經系統
。
供應鏈管理就是產品流
、
信息流
、
資金流的集成管理
。
供應鏈管理
，
如同任何管理
，
不是簡單的取捨
，
而是要兼顧
。
要理解供應鏈管理
，
必須從供應鏈的整體看待產品流
、
信息流和資金流
。
供應鏈管理的關鍵
企業要生存
，
不僅需要開發好的產品
，
賣個好價錢
，
還要以適當的成本
、
速度生產出來
。
尤其在現在流通成本
、
溝通成本越來越低廉的全球化時代
，
越來越多的公司傾向於拋棄豎向集成
，
將非核心業務外包
，
以求得更低成本
、
更高效率
。
作為降本增效的主要源泉
，
供應鏈管理越來越受到重視
，
集成管理成為供應鏈管理的關鍵
。
集成供應鏈必須解決兩個問題：關係和連接
。
關係解決願不願意做的問題
，
著眼合作夥伴層面（公司於公司
、
部門與部門
、
員工與員工）；連接解決能不能有效協作的問題
，
著眼訂單層面
，
即圍繞訂單的產品流
、
信息流和資金流是否通暢
。
所謂供應鏈的集成管理
，
就是從供應鏈角度避免局部優化
，
著眼全局
，
優化供應鏈的產品流
、
信息流
、
資金流
，
讓供應鏈的總成本更低
、
速度更快
、
服務水平更高
，
從而提高供應鏈的競爭水平
，
在鏈與鏈的競爭中勝出
。
來源：雪球
※山西國企改革風向標：「央企入晉」與壓縮億噸產能
※慎重選擇合作夥伴
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