從供應鏈到平台，1919的效率選擇
有人說，「未來三十年，中國所有的生意都值得再做一遍。」 重做之後的生意，還是以前的生意嗎？
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面對企業變化，我們時常落入刻舟求劍的陷阱，忘記企業的變化性，只記住其一開始的樣貌。
當送貨員送來葡萄酒時，距離楊陵江在手機上下單，剛剛過去16分鐘。
16分鐘前，在這個位於上海浦東南路中融大廈的會議室里，坐在楊陵江對面開啟交流的是達晨創投主管合伙人傅仲宏。
作為1919酒類平台的董事長，楊陵江時常要面對這樣的問題，怎樣向新朋友介紹1919。楊陵江選擇了最好的解答方式，拿出手機在1919快喝App下單了兩瓶葡萄酒。
交流繼續，會議室里有人拿出手機在看時間。楊陵江看在眼裡，並沒做解釋。他知道，最多19分鐘，他下單的紅酒一定會出現在桌子上。
1公里內19分鐘送達，是1919的配送要求。
16分鐘後，楊陵江放在桌上的電話震動起來，送貨員剛剛走出電梯。看著桌上的葡萄酒，傅仲宏知道不能把1919當做「賣酒的」來理解。就像他不會認為樓下的盒馬鮮生只是超市一樣。
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楊陵江換了新名片
與盒馬鮮生可以用「新零售生鮮超市」講清自己不同，1919沒那麼好運。楊陵江去拜訪酒廠、合作夥伴、投資人，大部分時候，對方都要問，「1919到底是什麼？」
大部分人對酒水行業里的企業的印象，還停留在不是酒廠，就是經銷商的刻板印象上。這個充滿著陳年酒香的行業，似乎和互聯網、新技術沒多大關係。
2012年時，楊陵江就已經把1919的商業邏輯印到了名片上：
「我們不是傳統經銷商，也不是傳統連鎖商，更不是傳統B2C電商。」
「我們專註於酒類行業，致力打造從廠家到消費者之間，最快捷、成本最低、推廣效率最高的集訂單、采供、物流、數據營銷四位一體的專業數字化服務平台。」
這段略顯冗長的文字背後，是1919急於描述清楚自己的心情。
2016年底開始，楊陵江的名片悄然更新了，企業名稱從「四川壹玖壹玖酒類供應鏈管理公司」變成了「壹玖壹玖酒類平台科技公司」。
去掉「四川」，是為了確定全國性公司的定位；去掉「供應鏈」，是為了體現1919的平台特徵。在楊陵江的規劃里，1919的不是一家供應鏈管理公司，而是一個提供綜合服務的垂直平台。
3月21日，第98屆全國糖酒會開幕的前一天，1919一口氣宣布了三個大動作，與川酒企業合作的川酒雲店項目正式啟動，新簽約300家隔壁倉庫加盟店，與盒馬鮮生啟動供應鏈跨界合作。
1919正逐漸開放自己的核心資源，以平台的角色，去對接更多的利益合作方。
▲1919不是一家賣酒的企業，而是酒水行業的垂直服務平台。
過去幾年，在從廠商通往消費者的方向上，1919修建了一條寬敞的高速公路，是酒水行業中最高效的價值鏈之一。2017年，1919平台完成的商品交易額超過50億元，已經是各家酒廠銷售額最大的單一渠道。
但過去在這條高速公路上行駛的，只有1919一家公司的車隊。要想提高整個產業的效率，1919最合理的做法，當然是開放這條高速公路，更多車隊只需要繳納過路費，就能享受這條通路的高效。
不僅如此，1919還要把自建的車隊、倉儲物流以及終端銷售全部剝離，和其他車隊一樣成為獨立於1919自我運營的公司。平台可以專註於高速公路的運營與維護、升級信息技術系統、提升倉庫物流配套、拓展更多基礎服務。
2014年9月，馬雲在致投資者的公開信里，首次用「生態系統」一詞來回答「阿里巴巴是什麼」。在2015的公開信里，馬雲再次強調，阿里巴巴不是電商公司，而是負責提供「水」「電」「煤」等商業基礎設施的開放平台。
也是在2014年底，酒類電商概念剛剛興起，大家還在討論1919與酒仙網誰更能代表酒業O2O的方向。楊陵江卻對外講，1919的未來不是一家賣酒的公司，而是一個包括了數據公司、供應鏈管理公司和終端管理公司的平台型企業。
2014年1919的營收不過6.11億元，與萬億級的酒水流通行業相比小得可憐。加上那時酒類O2O企業的生存環境並不好，幾乎是被妖魔化的存在。1919要建成一個平台，所有人都覺得楊陵江在吹牛。
到2017年，1919正式升級為平台公司的第一年，1919實現營收32.88億元，平台商品交易額突破50億元。
用了三年時間，1919成為了天貓、京東之後的第三大酒類開放平台。
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中心化的垂直平台
就在這個「酒水高速公路」平台成型的過程中，楊陵江卻發現平台變得越來越擁堵、低效。他必須面對的一個現實是，過去幾年1919做了太多的加法，隨著1919市場規模與組織體系越來越大，1919本身也會成為阻礙價值傳遞的一個節點。
2016年時1919有3000多名員工，總部就有1000多人。楊陵江迫切需要把總部變小，將平台做大，重管理、輕資產是1919一直以來堅持的方向。
1919取消了運營總部的架構設置，經過一年多反覆砍層級、做減法，大量的員工，下沉到了1919門店管理、供應鏈管理、數據管理和技術管理四個小平台上。
到2017年底，1919平台有6000名員工，總部卻只有300多人。楊陵江說，到今年底，他還要把這個數字降到150人。
門店是線下之錨
門店是1919商業模式的基礎，1919要完成新零售的線上線下融合、要實現快速的本地化配送、要擴大品牌影響力，都取決於門店的數量和覆蓋半徑。
2017年，1919開出的門店數量達到1071家，楊陵江的規劃是在2021年增加到10000家門店。如果把所有的門店都納入1919的體系內，開店資金、管理成本、供應鏈支持、日常運維，這將把1919撐成一個異常臃腫的機構，管理和資金的黑洞也會吞噬掉企業效率。
1919過去開的都是直營店和直管店，這是借鑒了「麥當勞+假日酒店+海瀾之家」模式，投資人當老闆，1919當掌柜。1919把門店的所有權交給投資者，通過門店管理公司幫助投資人管理門店，門店的零售差歸屬於投資者，管理公司收取固定的管理費。
2016年，1919門店管理費收入就達3.07億元，佔到公司當年營收的10.65%。
現在1919的200多家直營店，也全部交給管理公司了，總部作投資人，管理公司來作幫總部管理。總部和門店管理公司，從過去的上下級管理關係，變成了權責更加清晰的僱傭關係。
1919的萬店計劃里還包括了1500家隔壁倉庫加盟店和2500家廠商合作店，它們和1919前兩種形態一樣，共享同一套門店管理體系。在這套體系里，隔壁倉庫店、廠商店可以獲得與直管店相同的會員、產品和服務支持。
管理公司還會根據地理邏輯，把快喝App、品牌商城、天貓和京東旗艦店的訂單，分派給最近的隔壁倉庫店、廠商店。
隔壁倉庫加盟商看中的是能共享1919品牌和線上流量，快速擴大市場規模；酒水廠商在乎的則是共享1919的線下基礎，1919在全國的所有門店，都可以成為廠商線下銷售、配送與服務的補充。
基於零售的供應邏輯
門店管理公司搭好了終端，供應鏈管理則通過產業經驗和技術優勢，為採購商和供應商建設了一條新的供應鏈路徑。
酒廠想知道，哪些酒在哪些區域賣得好，用戶喜歡什麼樣的口味，這些都可以在1919的銷售數據中反映出來。1919可以根據用戶數據，了解到不同地區流行的產品價位、包裝規格、口感偏好等，反過來向廠家進行產品定製。有大數據的支持，這些定製產品的動銷能力和利潤貢獻又會更強。
對採購商而言，傳統酒廠供應鏈服務的客戶是一批經銷商，供應鏈的流轉是基於批發邏輯，1919面對的是線下終端和消費者，完全是零售邏輯。1919供應鏈管理系統可以提供每天補貨、一件起訂、跨品牌換貨等支持，這是傳統酒廠沒有能力實現的。
那些從互聯網滲透到線下零售的精英們也發現，在風吹雨淋的大馬路上、冬冷夏熱的倉庫里、一堆堆沉甸甸的貨物面前，「用戶體驗」「產品經理思維」都得靠邊站。要把手裡的大把流量更好地變現，必須依賴1919這樣有著線下零售基因的供應鏈支持。
在1919供應鏈的一端，連接著國內幾乎所有的酒企；而在供應鏈的另一端，除了1919直管店、隔壁倉庫店、廠商店，我們還能看到盒馬鮮生、阿里自營等跨界玩家的身影。
如果把酒抽象成可以條碼化的高價值標品，1919供應鏈管理平台還可以服務煙草、茶葉等更多的行業。
1919的阿里媽媽
隨著1919線下門店擴張、線上流量的增長，廠商想要觸達消費者，或者進行精準營銷，又可以藉助1919線上線下的營銷推廣資源。
1919數據管理公司被稱作玖媽媽，對標的是阿里巴巴的大數據營銷平台阿里媽媽。玖媽媽的職責，就是開發、管理1919平台上的營銷資源，並通過系統對平台資源定價。
這些資源包括了線下的液晶屏、DM雜誌、燈箱、堆頭等，線上則包括1919官網、各種App、公眾號等數據化資源。未來，這些資源還包括活動策劃、第三方媒體資源、營銷數據、消費者大數據研究等。商家可以根據自己的能力和推廣需求，選擇不同的資源組合。
資源平台的交易媒介，是玖媽媽獨有的「酒幣」，不同顏色的酒幣，代表不同的使用功能。商家先預存酒幣，才能通過系統購買平台上的各種資源，這既避免了人工操作中的潛規則，也為1919帶來了大量的預存現金流。
2015、2016兩年，1919數據廣告收入都在一億元左右。
新零售技術賦能
2014年，楊陵江在外學習的時候，經常有人問他，1919的系統賣不賣？
有人想買庫存管理，有人想買配送系統，在自己平台上使用。他們看得見1919的平台交易量，也看得見1919技術系統的支持，這些功能是靠大量的實踐積累起來的技術架構和運營規範。
在一次次回答「不賣」的同時，楊陵江也產生了另一個瘋狂的想法，自建一個開放平台，讓大家都能使用1919的系統。
到2017年，1919終於把門店前端系統、訂單系統、供應鏈系統和財務系統都SaaS化了，1919積累下的技術架構和運營規範，可以通過信息系統平台和解決方案的形式，賦能給其他企業。
2017年11月揭幕的6家五糧e店，就是1919技術賦能的成果。五糧液在探索新零售模式的過程中，先後找了IBM、電子科大合作，但只有1919技術管理平台經過了市場驗證，並且能夠跳過至少兩年的開發過程，立即投入使用。
加上1919門店管理與供應鏈管理能力的支持，五糧e店可以與1919共享訂單、門店與產品服務。
儘管第一批只開了6家五糧e店，但通過共享1919門店體系，1919的千家線下門店都是五糧e店的服務延展，消費者不論在1919平台還是五糧e店App下單，可以由離消費者最近的1919門店，或者五糧e店進行配送；
五糧e店不僅銷售五糧液產品，還可以銷售1919供應鏈系統里的其他優選精品，這些產品已經到了1919的動銷驗證。
2018年3月8日，在上海浦東南路的達晨創投會議室里，楊陵江通過快喝App定購了兩瓶葡萄酒，這筆訂單正是由陸家嘴東昌路的五糧e店完成了配送。
1919技術管理公司的核心價值，不在於服務其他企業過程中的技術服務費，儘管這將是一筆可觀而持續的收入。1919技術管理公司將1919的商業運營能力，提煉為了可以沉入更多企業底層、賦能他們新零售實踐的商業基礎設施。
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是結果而不是戰略
別人把平台當做出發時的戰略起點，1919卻把平台看成自然而然的進化選擇。
楊陵江給2018年定的目標是3000家門店、100億元交易額，到2021年，目標是10000家門店、1000億元交易額。要在提升規模的同時保持效率增長，1919必須從封閉走向開放，利用類市場的策略，提升各個服務模塊的運轉速度和靈活性。
規模小時，企業採用垂直一體化的模式可能效率更高，但當達到一定規模後，平台模式就會在效率上更有優勢。不管是海爾的創客化平台，還是韓都衣舍的小團隊作戰，這兩年來大公司一個明顯的變化是，為了實現更高的效率，大型組織越來越被解構和微型化。
1919總部在變小，意味著1919將一些本來可以由總部做的事情交給了別人去做。以前1919總部有商品中心、拓展中心、人力資源中心，現在這些職能全部下沉到了一線。總部只剩下了五個委員會：董事長辦公室、財務投資委員會、運營戰略政策委員會、人力行政政策委員會和監察審計中心。
董辦負責公司大事決策、董事會召集；財務投資委員會是把各個地方的老總集合起來，所有的決議都要過這個類似「投委會」的機構；運營戰略政策委員會、人力行政政策委員會不管人，只負責制定政策；監察審計中心，負責確立方向，監督執行流程。
像楊陵江這樣的強勢領導者，以前經常半夜在高管微信群裡布置工作、盯任務進度，搞得大家壓力都很大。2015年之前，他幾乎兼任過公司每一個部門的經理，大大小小的所有事情都需要他來做最終決定。
現在，他就是要讓總部不能管具體的事兒，「不要總是覺得下面做得不好，好像我們在總部就得做得很好一樣」。總部就只負責定戰略、定政策和監督執行。財務向上收，運營往下放，減少層級，讓一線可以指揮炮火。
在互聯網平台格局已定的今天，1919不是要打造一個阿里、騰訊那樣的開放帝國。楊陵江要打造的，是一個基於線下優勢的服務型平台，而非阿里、京東那樣基於線上流量優勢的入口型平台。
2017年雙十一前夕，阿里巴巴與1919簽署的戰略合作協議顯然還只是個開始。阿里巴巴+1919，是要在酒水流通領域，打造出一個通過門店能力、供應鏈能力、數據營銷能力和技術能力將線上線下融合的新零售標杆。
▲阿里與1919將在物流、新零售、B2B、金融等領域開展合作。
作為一個可以模塊化組合的服務型平台，1919的擴張也變得更加容易，既可以同時輸出底層平台架構與前端品牌，實現高效地自我複製。也可以只輸出底層平台架構，加上新的前台形態，通過賦能其他企業，搭建一個全新的新零售業態。
經過2017年，我們已經看到了各種關於新零售的落地實踐。新零售技術不是專屬於某幾個行業的工具，它終將和互聯網技術一樣，成為傳統產業升級必需的基礎配置。
1919酒類平台的基因，依然會與酒水流通息息相關，但這個新零售平台的案例意義和影響力，已經不限於此。
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控住數據的流動
今日資本創始人徐新說，新零售光賣東西是不行的，還控制三樣東西：控貨、控店、控心智。傳統零售經過多年的充分競爭，早就明白控貨和控店的重要性。徐新的話，是說給那些從互聯網滲透到線下的零售企業聽的。
我們原來認為，互聯網離用戶近，但互聯網上的用戶不是一個完整的消費者。手機離消費者訂單很近，但消費者最終要拿到實物商品的時候，還是傳統零售最近。不光要佔領用戶心智，物流、供應鏈、終端管理的坎一個都少不了。
互聯網企業在向線下滲透，1919平台卻在往線上進化。楊陵江意識到，要想真正控好貨、控牢店、佔領用戶心智，1919真正要控制住的核心是數據。數據意味著可以記錄、分析和重組，傳統的渠道和供應鏈驅動方式、管理方法等都會迎來巨大的改變。
曾經在開加盟店上吃過虧的楊陵江，之所以敢重拾隔壁倉庫加盟模式，就是因為對酒水類商品的數據化能力，已經成為1919的殺手鐧。
有供應商曾抱怨1919要「搞死供應商」，一箱6瓶白酒，必須打開來一瓶一瓶貼上1919自己的二維碼，不能亂了順序，不然不收貨。出現錯誤的，去了庫房不給地方，給錢都不行，直接拉回去。白酒如此、一件十幾瓶的啤酒也不例外。
這是1919從2011年就開始建設的信息系統，當時連O2O的概念都還沒有，但楊陵江已經意識到，通過對商品標籤的一物一碼，就可以進行全流程的數據化管理。這套技術管理平台在不斷優化迭代，從過去的進銷存管理到全流程追蹤，從只服務於1919公司，到現在可以開放給消費者，開放給更多的合作夥伴、加盟商。
在數據系統中， 所有的產品都是唯一的，每一瓶酒都有屬於自己的標籤。這種唯一性，打破過去以件、箱為單位對商品進行的管理方法。100瓶飛天茅台，在門店屬於一個SKU，但是在信息系統里是完全不同的100件商品。
1919不止控住了貨，更實時控住了貨從源頭到消費者手中的所有流通過程。
▲在1919門店內、所有貨架都裝上了可以遠程管控的電子價簽。
在傳統的零售體系中，要保證模式不走樣，品牌商和經銷商只能通過控店的方式來下沉市場。上游只知道自己賣了1000箱啤酒給某家連鎖便利店，但經過了怎樣的物流環節，這家連鎖便利店的100個連鎖店分別有多少實時庫存，有多少常溫啤酒，又有多少冰凍啤酒，酒水是否會在銷售、配送過程中被掉包，統統都不知道。
即使控住了店，都還不一定能實現品質保真和本地服務。
但如果每一瓶酒都有一個唯一的數字身份，這瓶酒物理位置在哪裡其實並不重要。即使它是在一家沒有掛任何門頭的小賣部賣出去，但1919依然可以進行全流程追蹤，確保產品的唯一性。
對門店的管控力，不再來自於傳統的連鎖加盟條款約束、或是直管店的管理制度，而是來自於線上訂單的「流量龍頭」。和天貓、滴滴等平台一樣，不論是直營店、加盟店，還是異業合作店，只有滿足1919管理體系和服務標準門店，才能獲得更好更多的訂單支持。
也就是說，1919可以給任何一個有1919商品的門店派發訂單，這些門店可以通過數據化管理來保證服務標準，而並不需要控制住門店本身。
1919過去幾年的新零售變革，不是簡單地將線上線下融合，本質上是對渠道和供應鏈數據化的過程。但如果沒有線上訂單的支持，沒有線下門店的配送、服務能力，這樣數據化的系統只是一套更高級的倉儲管理系統而已。
用戶心智呢？
楊陵江得意滿滿地說，你可以到成都去問問，現在絕大多數成都人，已經不會再在汽車後備箱放上一箱酒了。只要打個電話，19分鐘就能送到，為什麼還要放在車裡呢？
「我們改變了一個城市的用戶習慣。」
1919的目標，是要通過更高效率、低成本的平台，改變更多人的用酒習慣，讓全國人民都不在後備箱放酒。
真正的進步，是讓用戶無法忍受再回到過去。R
-探路零售變革-
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