被稱為「下一個永輝」，生鮮傳奇的運營細節里藏著多少「魔鬼」

編者按

誕生於2015年6月的生鮮傳奇是由安徽樂城投資的一家社區生鮮連鎖品牌。2017年11月，生鮮傳奇以開出34家門店、年銷售額2億元的成績，宣布獲得由紅杉資本領投的2億元融資。

生鮮傳奇創始人王衛曾舉過一個例子，在3700萬人口的波蘭，波蘭本土超市瓢蟲超市（Biedronka）卻實現了超過2600家門店的高密度覆蓋，即便是知名折扣連鎖阿爾迪的進入也很難威脅到它。這也是生鮮傳奇希望在未來實現的模式：以1000家店為基礎，形成足夠高的社區覆蓋密度。

2018年3月，由《中歐商業評論》與新關點合辦的新零售新銳成長營邀請到生鮮傳奇總經理沈華烽，分享生鮮傳奇的運營細節。

分享 / 沈華烽 生鮮傳奇總經理

生鮮是一個很苦的行業，良品鋪子這類休閑產品店鋪的前台毛利能達到30%~40%。我們毛利好的門店也只能做到18%~20%，差的是13%~15%。

這個行業的競爭比較激烈，既要面對附近的小店，也要面對不遠處的菜場、大賣場。生鮮的價格也比較敏感，我們為了實現價格低於競爭對手必須採取很多手段，從源頭降低成本，降低運營成本，包括減少損耗，等等。

從顧客來看，他要用最少的錢，買到最好的商品，也越來越講究購買的便捷性，尤其是現在，很多東西只要點一點手機就可以買到。

老齡化和少子化的趨勢在中國也越來越明顯，在門店發展中，人力已經成為我們最大的成本，比如我們會採用「正式工+小時工」等方式來合理安排人力。還有一個趨勢是家庭小型化，以前三世同堂圍坐在一起吃飯的情景越來越少，導致客單價下降。

我們對沃爾瑪等大賣場、日本便利店、德國折扣超市阿爾迪（ALDI）等進行了研究，尤其是波蘭的瓢蟲超市（Biedronka）跟我們很相像。我們認為，在未來中國的商業發展中，小型社區店將成為一個主要形態，離人近的將會打敗離人遠的，高頻的將會打敗低頻的，這兩點是我們未來發展的方向。

圖為沈國烽在新零售新銳成長營上分享

「五定」原則

生鮮傳奇有一個被稱為「五定」的管理理念：定位、定數、定品、定架、定價。這是我們生鮮傳奇發展的紅線和原則。

定位

消費者對某一個超市、某一個門店的印象非常重要，做任何企業，都要讓消費者知道你這個企業做的是什麼，我們給自己的定位是「小區門口的菜市場」。

定數

「定數」也可以叫「標準化」。我們所有的門店，商品數量是一定的，樣子也是一樣的，門店沒有權力去選擇商品，所以叫定數管理。

定品

我們把我們的商品確定為與小區居民一日三餐有關的東西，與一日三餐沒有關係的東西一律不讓進。我們也不做碗碟筷子，只做高周轉商品。這是我們品類管理的原則，以此進行選品。

定架

指我們的每個商品在門店裡面都有固定的陳列位置。

定價

生鮮傳奇由總部定價，門店不準變價，而且我們會控制利潤率，不準加價太高，我們的價格比周邊賣場一般會低20%，這是我們的價格優勢。

小區的菜市場：離顧客更近

按照定位，既然要做「小區的菜市場」，生鮮傳奇的選址就以小區的大門為主，從小區出門就能看到我們的店，甚至有些店鋪就開在小區裡面，只服務這一個小區，前提是這個小區周邊至少有2500戶的居民。我們也進入很多新區，前提是我們知道樓都賣完了，提前進行布點。

生鮮傳奇的門店一般不小於300平方米，不大於800平方米。其實生鮮傳奇的業態是在比較偶然的情況下做出來的，第一家門店在小區門口，不到200平方米，本來是為零食店選的址，後來改為嘗試做生鮮店，消費者很歡迎，第一天銷售額做到了20萬元，現在平均每天3萬元。

第一家店成功之後，按說會迅速開第二家店，但從2015年6月一直到2016年1月，我們沒有任何拓展計劃，全部圍繞這一家店來做，包括王總（創始人王衛）在內的所有總部高管都針對這一家店仔細打磨，做得很極致。比如，當時我們大概一共有40多個貨架，每個總監承包5個貨架，每個貨架賣哪些商品、商品怎麼碼放、從哪裡進貨，全部由總監負責。

商務電子化：可以一鍵呼叫店長的App

商務電子化非常重要。在電商的衝擊下，所有的企業都必須是商務電子化，而不是簡單的電子商務。目前我們通過自己的App來解決顧客購物的痛點。

比如，一些生鮮的品質很難用肉眼判斷，一個西瓜看著很好，切開才能發現已經熟透了，一些顧客也許會找你退貨，但大部分顧客就扔掉了，一次兩次可以，三次以後大部分顧客就會對你失去信心，用了App以後，只要發現產品不好就可以無條件退貨，不需要拍照片。

比如，我們做低價承諾，很多企業都有這個承諾，但多數顧客不會因為買貴了就專門去退貨，通過App的「共享退差」，我們可以立馬將差價退給你。其實這不是差價的問題，這是在建立顧客對企業的信任，讓他感到買任何東西只要有問題，都可以得到滿意的解決。

再如，我們的App上有一鍵呼叫店長的功能。生鮮傳奇的顧客大部分是家庭主婦或者是中老年人，上網打字比較吃力，所以我們有一個功能，按一下就可以聯繫到店長。你可以打電話給店長，問有沒有豬肝，有的話給我留一個，我等下來拿。類似問題很多都可以解決。

當然，後面也會有一些售賣，比如預售。盒馬做海鮮，海鮮有沒有需求呢？肯定有，但在小區裡面海鮮的需求量不大，因此並不現實。我們可以通過App預售，預售之後顧客到店裡來取，按照訂單實現，這樣就可以滿足消費者的需求。

所有一切努力都是為了離顧客更近，讓我們更貼近消費者。

產品布局：品類做寬不做深

從產品來看，我們主要是圍繞一日三餐布局。門店裡面分為蔬菜島、肉島、水果島，這三個品類占門店的60%，包括乾貨雜糧在內的其他品類佔40%。整個生鮮品類的銷售額大概佔到80%。所以，生鮮傳奇重點就是在蔬菜、肉、水果，所有的產品都聚焦廚房。

一開始做生鮮傳奇的時候，我們一個店的最低銷售額都在6萬到7萬元左右，現在最好的門店一天也就賣4萬到4.5萬元，怎麼也做不到以往的水平了。現在消費者早餐不在家吃，中餐很少在家吃，一般在單位、學校吃，大部分只在家吃晚餐。因此，我們會做其他一些跟我們互相補充的品類，比如包子、饅頭、烘焙類食品等。

我們做1400種常規品，400種生鮮商品，常規品一共35節貨架，8節圓柱，門店的貨架數是一樣的。選品原則是做基本款，雖然我們的店不大，但只要是跟吃有關的，比如油鹽醬醋，我們絕不會遜色於其他大賣場。

每個跟吃相關的品類，我們都做得絕對寬。一個是把品類做寬，第二個不要做深。比如說我們有很多種醬油，每一種口味在我們這個店鋪都可以找到，而且都是一線品牌，或者是自有品牌；但我們不會做深，比如說紅燒醬油，不做多，最多只做三種。我們按照顧客需求的價格帶做布局，我們只賣我們的消費者需要的商品。

門店管理：總部控制的「傻瓜式管理」

在指導門店時，我們希望通過傻瓜式的管理，讓管理變得簡單基礎。

比如，所有的商品都通過一個價簽來體現，通過幾個簡單的字母、數字代表商品的位置，在什麼地方陳列，怎麼陳列。只要講一分鐘，門店店員就知道陳列在什麼地方。我們在指導員工的時候，任何一個方面，如果給他講十分鐘他還聽不懂，那就是我們的問題，不是員工的問題。指導員工的一定是最簡單的知識。

生鮮也是一樣，所有的生鮮陳列都是由總部控制的，全部由總部做成表格，下發到門店，門店只需要按照總部的指令去執行，不需要動腦子。現在培訓比較難，尤其是一些店人員更換很快，所以我們做了一種可視化看板，把門店的每一項工作都做成圖文化的，比如說玻璃的衛生，需要哪幾種工具，怎麼去做，收銀怎麼做，蔬菜怎麼擺放等，所有都用看板的形式進行展示，門店每天開早會的時候都要進行學習。

再比如，我們現在大概有200多款自有品牌，我們一是從品質上把控，二是從源頭、包裝形式上進行控制。一些國外的店只用五六個人，上貨的人基本上拿叉車一放就可以，整個擺好。我們現在還不行，但在自有品牌上，我們設計了自己的包裝，把上面的開口一拉，就可以直接碼架了。另外，所有商品從物流到店，必須在輪子上面，方便門店的運輸。我們從倉庫到門店進行了改進，沒有樓梯，都有貨道，大大節約了我們的人力物力。

我們的門店是無死角監控，總部設置監控中心，監控中心每天每個時間段看哪些項目，都有明確指導，通過監控來指導門店進行管理。比如，某個區域沒有上貨，或者到了規定的時間員工沒有洒水，或者收銀台比較零亂，或者垃圾筒沒有清理，任何點可以通過監控中心進行觀察，然後通過釘釘下達指令。目前，這些都是通過人工在管，現在我們正在跟一個圖像識別的軟體公司進行合作。

我們對門店的環境衛生要求比較嚴格，要求門店員工都坐在地上開早會。一是因為員工早上上貨比較辛苦，二是坐在地上就是相信自己打掃得很乾凈，地面給顧客的感覺是非常強烈的。包括垃圾桶清理完成後要能貼臉，這個在生鮮店能做到也很不容易。部分種類商品會做日清，每天晚上必須進行清掉，賣不出去的菜會放到門口，讓顧客自由拿取。

我們在正式工之外引入了小時工。生鮮店的客流主要集中在早上三個小時和下午三個小時，通過小時工的工時管理可以節約人力，比如中午只需要2個人在門店裡面。

此外，我們也在做一些供應鏈的管控。現在農民種菜不放除草劑、農藥很難，所以我們現在也在選擇一些基地，從種子的選擇、種植到後期的運輸，從源頭上保證商品的品質，這也會帶來價格上的優勢。說到生鮮傳奇在競爭中的差異化，我們要做的不是品類的差異化，價格差異是我們最大的一個差異化。

通過包括貨架標準化在內的門店標準化，我們可以很快實現門店的布局。我們認為，做社區生鮮店，最重要的經營的原則就是讓顧客放心。如果能讓顧客在你的店鋪放心購物，這家店鋪、這個企業就不會倒閉。

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