高鑫零售，阿里一個千億級的新零售賭局
東哥解讀電商
重體驗、高科技、新業態將會是阿里巴巴改造高鑫零售門店的主要方向，而盒馬鮮生無疑有機會成為這場變革中耀眼的明星。
- 作者| 趙騏
- 公眾號|東哥解讀電商（ID: dgjdds）
3月26日，高鑫零售發布2017年財報。首頁「全面推進中國實體數字化發展」的標語非常的「阿里巴巴」，提醒著人們高鑫零售已經是阿里陣營的一員。
財報本身的數據平淡無奇。2017年，高鑫零售實現營業額1023.2億元，增長1.9%。毛利潤246.74億元，漲2.9%。歸屬股東凈利潤27.93億元，增長8.63%。
真正引人注意的是在1月30日剛剛成為高鑫零售非執行董事及主席的張勇，首次發出公開信。除了表決心性質的「阿里巴巴賦能合作夥伴從來不是半信半疑半心半意，而是全心全意全力以赴」外，信中更是提到2018年高鑫零售三大核心策略：門店數字化改造、多業態多渠道發展、重新定義大賣場。
這一幕似曾相識。2014年4月，阿里巴巴以53.7億港元（約43億人民幣）入股銀泰；2015年5月，張勇就任銀泰董事會主席兼戰略發展委員會主席。幾乎與此同時，阿里著手對銀泰的改造。他們先後推出了銀泰寶、喵貨、喵街等產品試圖打通線上和線下環節。
阿里對改造線下店的認知：從重功能到重體驗
「喵街」是那次改造中的標誌性產品。這款被定義為「逛街神器」的APP通過基於用戶當前地理位置，向其提供周邊商場及其品牌門店信息，並提供吃喝玩樂購的一站式服務應用。阿里原本對該產品即已厚望，希望藉此打通商場環境的線上和線下，但卻事與願違。
2015年5月上線的「喵街」通過一系列促銷活動（如下載即得50元現金紅包）在初期獲得大量註冊用戶，僅僅杭州一地就達到60萬。但和很多APP面臨的困境一樣，燒錢補貼的模式並沒能留住用戶。9月，「喵街」項目負責人馬學軍離職，前口碑網UED和前端負責人鄢學鵾接管。團隊2/3的人員轉崗，只剩下30多人負責技術、運營和市場。2015年底，入駐的線下商場僅僅為50餘家，僅為初期目標的1/10。
現在回想起來，「喵街」的問題不少。首先，缺乏核心功能。雖然「喵街」提供了找商鋪、找停車位、電影選座等功能，但這些均非剛需，難以留住用戶。其次，產品被定位於幫助用戶在逛街過程中快速找到相應資源，目的性過於明確，削弱了消費者逛街的體驗。因為很多人在逛街過程中更加註重「逛」的感受，無意中看到心怡的商品更能激發他們的購買慾望，而不是接受一些明確性的推送。此外，即便以最基礎的引流效果來看，很多商家發現，雖然鋪設了智能硬體設施，但實際的促銷效果還不如簡單的廣告牌有效。
除了對銀泰（「喵街」當年也有入駐非銀泰的商場）以外，阿里巴巴還參與了對星巴克和聯通線下門店的改造。
阿里對兩者的支持有類似的地方，比如都使用了AR技術。在星巴克，用戶可以通過手機淘寶「掃一掃」，召喚「隱藏」菜單，並且利用AR技術直觀了解咖啡吧台、沖煮器具等細節。而在聯通的營業廳，阿里巴巴將大疆無人機、天貓精靈、榨汁機等天貓電器城裡的「網紅」電子產品搬進了營業廳內。手機淘寶扮演了相似的角色，用戶可以通過「掃一掃」，看到相關產品的在線評價、商品詳情、動態展示與互動遊戲等信息。
當時，阿里的相關負責人表示：「如果說上次與星巴克的AR合作（兩家門店均在2017年12月開業）是打通商品與信息連接的開始，那麼此次與聯通門店合作中引入的『線上購物評價體系』則是進一步打通了商品和人的連接」。
星巴克和聯通的門店都屬於產品和功能較為專一的「專賣店」，而銀泰商場的場景則是一個集合了餐飲、影院、百貨的綜合體。從這個角度來看，大潤發的業態顯然更接近銀泰，但介於「喵街」的失敗，我們並不認為對大潤發的改造會走銀泰的路線，阿里很可能會繼續沿用AR等新技術，從強化體驗的角度去改造大潤發。
未知的風景是最美的。新零售下，人們很少會為了買而買，他們更享受的是逛街過程中的體驗，那種存在感、參與感和獲得感。回顧阿里對線下門店的改造，「喵街」是一款標準的「工具性」產品；而從聯通和星巴克的新型門店中，我們可以看出阿里已經從側重功能到側重體驗的轉變。未來其對大潤發的改造，應該也會從「重塑體驗」這一角度切入。
數字化改造或有新進展
張勇這次的公開信中，明確談到了對門店的改造將是數字化的。不過就之前來看，無論是銀泰，還是星巴克、聯通，「數字化」這一特點在改造中顯得都不是很突出。理論上來說，如果「喵街」做起來的話，的確可以掌握大量用戶細微而且是全新類型的數據，比如用戶在商場內的行走軌跡、店鋪逗留時間等。但也正因為此，商家對阿里有明顯的戒心，在一定程度上抵制「喵街」。而在星巴克和聯通的門店中，數據來源主要是用戶下單（用戶可以用手機在門店掃碼下單，也可以在天貓旗艦店下單）和支付環節。這些類型的數據是傳統電商本來就已經擁有的，無非是將數據源拓展至線下。
「數據驅動」無疑是目前新零售較為明確的方向，也是最核心的特點。利用物聯網、人臉試別、移動支付等技術採集線下數據，並且結合用戶線上消費數據，在線下環境實現精準營銷、個性推送，未來有望進一步延伸至對供應鏈的改造，這是目前很多人設想中線下門店的「數據驅動」。
此前阿里對銀泰等門店的改造並沒有涉及到物聯網、人臉試別等技術，但去年夏天登場的「淘咖啡」則是一個標準的「黑科技」集合。計算機視覺、機器學習、人工智慧、人像識別、商品識別、自助支付、大數據分析等新興技術悉數登場。雖然當時的「淘咖啡」更多的是一個概念店，沒有任何商業計劃，但我們或許有機會在2018年看到它們當中的一部分在大潤發的新型門店中嶄露頭角。正如去年底在星巴克和聯通門店中首次採取AR技術一樣。
歐尚為多業態嘗試主力
「多業態多渠道發展」是張勇談到的另一個核心戰略。這容易讓人想起阿里的新業態的代表—盒馬鮮生。當然不能排除盒馬入駐高鑫零售門店的可能，但現在看來對於新業態探索，高鑫零售更多地還是自己在做嘗試。
這其實是高鑫零售對自身戰略調整的延續。雖然潤泰集團和歐尚集團早在2000年就完成了交叉持股，但長期以來，大潤發和歐尚始終獨立運營。直到2017年6月，高鑫零售才開始整合兩大品牌的資源，其中最大舉措是兩家公司將實施共同採購。聯合採購會從百貨和雜貨開始，未來將納入生鮮等商品。
而在新業態的探索方面，歐尚是目前主要參與者。定位高端的Hi!Auchan超市，在2017年實現了銷量和客流增幅30%以上的成績。從品類來看，生鮮及快消品貢獻了90%的銷量。除此以外，高鑫零售還在就中小型超市業態進行嘗試。
同時，他們進軍進口化妝品市場，以此吸引年輕用戶。2017年，高鑫零售在上海、蘇州、崑山和寧波開設了5家萊碧門店。店址選擇主要是在大潤發、歐尚等綜合購物中心內設置門店。
最引人注意的業態當屬無人便利店。去年夏天，歐尚和繽果盒子合作開出的首家無人便利店在上海亮相。雖然高溫、路權等問題引起爭議，但並沒有改變歐尚探索無人便利店的決心。他們隨後和海信合作，在9月底推出了名為「歐尚1分鐘」的無人店。每間無人便利店面積約18平米，所售商品以速食品、零食、飲料和水果為主，售貨過程將實現完全數字化。財報顯示，截止到2017年底，已有67個「歐尚1分鐘」無人店推出。
整體看來，高鑫零售對於新業態的嘗試主要集中於兩個方面。一個是門店從大而全向小而精轉變。另一個是在品類的選擇中，增加了生鮮、快消品等商品。可以說，這兩個變動都是針對線上，通過在空間上更加靠近消費者同時覆蓋傳統電商不擅長的品類，以期扭轉在和電商競爭中的被動局面。
來源：高鑫零售2017年報
對於高鑫零售來說，其最大優勢就是遍布全國的大賣場和超市布點，主要集中於華東地區（40%）。他們就新業態的探索也基本圍繞這些門店展開。除了為專賣店（如萊碧）的入駐提供空間以外，門店還可以作為無人店等小型業態提供類似「倉庫」的功能。比如「歐尚1分鐘」都分布在門店3公里以內，從而實現了採購規模、商品靈活組合、季節性產品、即時補貨及零庫存壓力等優勢。
很多人會關注盒馬鮮生是否會成為改造高鑫零售的一部分。首先，盒馬的門店面積為4500-10000平左右；而截至到2017年底，高鑫零售擁有門店461家，平均單店建築面積達到2.7萬平方米（以80%來推測，使用面積約2萬平米/店）。從這個角度來看，高鑫零售提供了足夠的空間給予盒馬鮮生入駐。
品類方面，盒馬鮮生現在有SKU大概5000個左右，部分門店也可以超過6000。生鮮和食品佔比分別為27%和65%左右。
來源：公開資料
而傳統大賣場定位於「一站式購物」，SKU要豐富地多，可以達到3萬左右。大潤發SKU結構為百貨11000種左右，雜貨13000種左右，生鮮6000種左右。從這個角度看，大潤發和盒馬的SKU很可能高度重合，如何協調雙方供應鏈將是一個問題。
此外，盒馬鮮生的目標客群主要是一線城市的年輕人，門店大多開設在購物中心內；而高鑫零售的賣場大多集中在三（45%）、四（22%）線城市，主要靠近社區。雙方的定位雖然有較大差距，但換個角度看，或許這也為盒馬進軍下沉小城市創造機會。當然，前提是盒馬必須進行調整以適應新的市場。實際上，他們也的確正在那麼做，比如推出了面積更大的盒馬集市、小而美的盒馬便利店（F2）、以及SKU更多的盒馬雲超等等。當出現合適的業態時，入駐大潤發或者歐尚門店就是水到渠成的事情了。
綜合而言，重體驗、高科技、新業態將會是阿里巴巴改造高鑫零售門店的主要方向，而盒馬鮮生無疑有機會成為這場變革中耀眼的明星。
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