職場上的管理需創新，我來教你這幾個創新管理！

軟性管理

企業管理可分為7個S管理因素(英文單詞第一個字母 都是S),其中3個硬性S管理因素,即戰略、結構、制度 個軟性 S管理因素,即人員(指如何用人)、風格(指領 導作用、方法或組織的精神風格)、技能(指主要人員或整個 公司的特殊技能)及崇高目標(指組織灌輸給其成員的企業精 神及其價值觀念)。過去20多年,日本企業成功之道在於重 視上述3個硬性S因素外,還十分重視4個軟性S因素,並 把7個S相互融合,因而管理更有效。

「軟性管理」充分重視人的因素作用,強調員工的精神 狀態、文化素養、企業認同感以及團結互助、整體協調的精 神;實施全員動員,增強憂患意識,群策群力,共同承擔企 業的負擔,努力使企業在不增加任何投入的情況下,充分調 動企業現有的人力資源,充分發揮每名員工的潛能,創造出 獨特的企業文化氛圍,從而達到增強競爭力、提高勞動效率 的目的。因此「軟性管理」,是具有很大的彈性的管理,是 在沒有任何企業資源差異的情況下能產生差異很大的經營效 果的管理。

「軟性管理」注重企業文化和敬業精神。「松下精神」 實質上就是「軟性管理」的一種體現;福特公司在1980-1982 年間,虧損達33億美元,之後,由於注重「軟性管理」,改革了過去那種管理層、工人、職員之間的敵對狀況,全公 司聯結為統一戰線,5年即扭轉了局勢。現在,歐美許多大 公司正逐步重視「軟性管理」的作用。

機會管理

市場機會對於企業就是生命之本,企業抓住了市場機 會,就等於實現了經營目的;而失去了市場機會,則等於宣 布了企業的失敗。機會管理就是企業要審時度勢,搶先 步,把握市場脈搏,抓住潛在的商業機會,實現競爭的超前性 。

搞好機會管理,必須充分了解市場環境,隨時跟蹤、調 查、收集市場信息。科學預知市場發展方向和市場規律,先 發制人,主動出擊,在產品技術、功能造型、質量服務或銷 售渠道、顧客導向等方面富有超前意識,步步領先,從而不 斷提高競爭實力,擴大市場佔有率,走在競爭對手的前頭。 抓住一次市場機會並不難,而要時時抓住市場機會則很不容易。商業競爭風險極大,一次失手,滿盤皆輸,往往要 經過幾年才能得以彌補,有的甚至永遠失去優勢。這樣的例 子不勝枚舉,如IBM公司失去個人計算機市場等。機會管理 就是要時時刻刻能抓住市場機會。

任務管理

發現市場機會,但自家無力掌握,因為一家企業很難具 備開發一些大型、領先的技術或產品的實力。這時幾家公司 可以自發聯合起來,共同出資、出力,完成一個既定的目標 任務,從而達到幾家公司均能快速抓住市場機會而又共享利 益的目的。一旦任務完成,聯合即告解散,沒有組織形成上 的約束,「來去自願」,似合資成立一個「虛擬公司」,僅 就某一具體任務進行聯合經營。這種任務管理近來在高技 術、信息產業領域尤為頻繁。如IBM與 Apple公司和 Motorola 公司聯手開發用於新一代計算機的微處理器及操作系統; IBM和 Intel等公司聯合開發新型商用軟體,以便和 Microsoft 公司在軟體市場上展開競爭;IBM、東芝、松下、英國TCL 等15家電腦及電子公司將共同攜手開發新型電腦辦公自動 化系統,等等 任務管理的優越性在於能集中優勢,互補協作,大大增 強競爭實力,而又不拘形式,不受約束,靈活自如,贏得時 間,分享市場

信息管理

就管理的對象而言,人、財、物、時間、空間、信息 等,都是企業的生產要素,而以信息為中心的管理則越來越 得到經營者的重視:「信息就是金錢」、「決策就是生 命」,是反映現代經營思想的決策者要進行科學的而不是單 憑經驗的決策,就需要大量的自上而下的經濟和市場信息 (管理過程本身實為信息的處理過程);控制信息就是控制企 業的命運,失去信息就失去了一切。同時,實施信息管理的企業組織結構也應該從上下級之間的「命令和控制型」結構 形式轉向知識型專家為主的信息型組織結構形式。著名管理 大師彼得·杜拉克在《經濟權力的轉移》一文中認為:經濟 結構正發生變化,以前是圍繞著物品和資金流動組織起來, 而現在則變成圍繞著信息的流動而組織起來。他說,好比病 人到醫院看病,醫師可據病情自己做主開處方或動手術, 般無需層層請示未來的信息組織要求基層工作者都懂得經 營業務,有明確的目標,根據目標確定每個人的行為,同時 賦予很大自主權;要求較少的管理層次,以適應信息的及時 溝通。為此,有的企業把原來的十幾個層次精簡為五六個層 次。信息管理是通過信息的收集、加工、存儲、使用和反饋 過程來為決策服務。因此,信息反饋是信息管理水平的關鍵 因素。

資本管理

以往的企業管理偏重於實物形態的資產經營和管理 資本管理」則要求企業經營者跳出實物經營的傳統觀念, 著眼於資本和權益的經營,以資本增值和投資回報為目的, 努力用好、用活資本這一企業經營的本質資源,科學分析投 資方向、規模和期限,合理選擇經營方式、內容,巧妙運用 收益及利潤分配等方面的選擇手段,從而達到資本運營的高 效化。資本管理不拘泥於資本的具體形態,且常常不經過資 本的實物演化過程,而是以資本的投資收益作為決策的標 准。資本管理要求樹立嚴格的資本成本觀念,對任何一筆資 本的運作舉措要反覆比較機會成本的大小,要杜絕任何資本 閑置、獃滯、沉沒(無效投資)等現象的出現。資本管理還比 較側重於對產權的運作。日本綜合商社很重視資本經營,他 們密切與銀行的關係,憑藉自身資本實力,靈活運用投資策 略和技巧,獲得較高的投資回報,顯示出強大的生機和活 力,而實質都是資本經營的結果。

瞪羚管理

美國企業界常常把老牌大企業稱為「大象」,而把一些 新興中小企業稱為「瞪羚」 瞪羚管理」實際上是指中小 企業更具競爭活力、生機勃勃的管理,而許多大企業如同僵 化、呆板而逐步喪失競爭優勢的「大象」。大型跨國公司通 過管理組織和管理方式的改革,使得「大象」能具備「瞪 羚」的活力。美國杜邦公司董事長認為:只要將優勢發揮出 來,「大象」跟「瞪羚」相比有著極大的優勢;而如果「大 象」被官僚主義所累,那麼它最終只能忙於內部競爭和人為 消耗,不能真正地專註於顧客。杜邦公司近年來努力使杜邦 這隻「大象」恢復「瞪羚」的活力;IBM總經理於1922年 把IBM公司分散成許多小型公司,各子公司享有更多的自主 權,甚至有自行發行股票的權力。 「瞪羚管理」著重於大公司的重建和結構調整,趨勢是 向下級更多地授權和分散經營,增強企業的生機和市場反應 能力

風險管理

企業經營過程即為企業合理承擔風險並取得風險報酬的 過程。如何通過投資組合選擇來分散、降低和避免風險,提 高風險報酬率和經營安全性,則是經營者首先要考慮的問 題。而所以「風險管理」實質上即為「分散風險管理」或 無風險管理」。商場似戰場,風險極大的地方有時恰恰是 最安全的地方。企業以往多靠如圍繞產品經營穩步發展等策 略來降低風險,如今許多企業則往往做出「驚人之舉」,如 迪斯尼公司宣布以190億美元買下美國廣播公司;美國時代 沃納公司用發行股票所得75億美元收購特納廣播公司, 等等。這些舉措看似在冒極大的風險,在作一次性博弈,但 實際上恰恰是建立在科學預測和分析基礎上的,是公司長遠 發展的安全的「戰略之舉」。百事可樂直接就把「敢冒風險,迅速行動,不斷創新」作為其經營方針。

危機管理

危機管理是指在當今世界競爭激烈,危機四伏的年 代,總經理要樹立危機意識,時時注意與各方面進行有效的 溝通交流,努力消除自身缺點和對企業不利的各種影響,以 防患於未然。因為有些小事件、小缺點、小災害有時都足以 毀掉一個組織。所以,「危機管理」又叫「無缺點管理」, 有的企業乾脆稱為「末日管理」。豐田公司的一位高級管理 人員說:「我們不應使用全面質量管理,因為這種管理充其 量只能讓缺點減至10%;如果我們生產400萬輛汽車的話, 便會有40萬人購得一輛有毛病的車;這是生產商和用戶之 間的最大危機,而推行無缺點管理則會消除這種現象。」為 了實行「危機管理」,有的企業設立了危機小組,定期及時 地制定危機防止計劃。為危機制定防止計劃是一種有程序的 安排,而不是等偵查到危機再作反應,從而在危機出現之 前就可以消滅,充分節約了時間。例如注重與新聞媒介及 時溝通、建立有效關係也是危機管理的重要內容,他們的 則報道能使企業揚名;而一個批評又會很輕易地損壞公司的 聲譽。

創新管理

美國《創新者與企業革命》一書中就斷言:20世紀「從 80年代後半期起,就將迎來創新的時代,即進行有效創新的 能力已經成為事業成功的決定因素。如果競爭就是創新,就 是創造和改進產品、服務和加工過程,那麼不創新就是死 亡。」德國大眾汽車公司由於在20世紀70年代因循守 舊,不思創新,死抱著甲殼蟲汽車,銷售每況愈下,1975 年虧損達9億馬克。連換3任總經理,直到後來托尼·施 米克爾出任總經理,他刻意創新,相繼投產多種品牌小汽 車,才使企業起死回生。對於企業而言,創新是永恆的,是總經理精神的核心。成功的企業歷來都是不斷創新的企 業。「創新管理」內容極廣,包括產品創新、技術創新 組織創新、管理創新等,它實際上是一個綜合概念,是企 業管理永恆的主題。

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