優衣庫柳井正：沒有「不現實」的目標，你離失敗也就不遠了

編者按

優衣庫創始人、迅銷集團董事長柳井正說深深影響他的一本書是哈羅德·悉尼·吉寧著的《職業經理人筆記》。在這本書中，吉寧寫道：「從終點開始吧！只要你設定了終點，『為獲得成功該做的事情』就變得一目了然了。」

經營者需要從設定為終點的目標開始，因為這樣能讓你明白自己該做什麼。目標定得越高，為實現目標而做的事情也就越具有革新性。

文 / 柳井正

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抱持別人認為不現實的目標

大家在工作中是如何給自己制定目標的？是「制定切實可實現的目標」還是「抱持高遠的目標」？

請注意，稍一努力就能達成的目標是不能被稱為「高遠的目標」的。在組織中，所謂高遠目標通常是指「用常識無法想像」的目標。

要想進行革新，經營者就必須進行實踐，第一步就是要「抱持高遠的目標」。

迅銷這些年的革新之所以能獲得成功，是因為我們樹立了高遠目標。一旦樹立了被大家視為不現實的高遠目標，為了實現它，就不得不進行各種各樣的變革。這也使我們意識到「僅延續現有做法是無法實現如此高遠目標的」。

回顧迅銷的歷史便不難發現，在公司需要大膽飛躍的時期，迅銷總是為自己制定銷售額達到當時3-5倍的長期目標。這麼做有什麼意義呢？那就是使我們從」延續現有做法「這個思維定式的桎梏中解放出來。

例如，當銷售額是1000億日元時，如果我們的目標僅是當時銷售額的1.2倍，要實現這樣的目標，我們只需延續當時的創意和舉措即可。但那樣的方案恐怕其他公司也能想得到、做得到。這樣一來，就會與其他公司陷入同樣的競爭，到最後風險增大，甚至連銷售額增長1.2倍的目標也難以實現。

但如果將銷售額目標提高到3倍，很顯然，我們必須轉換思維方式。因為這會使我們意識到，如果我們的品牌只有少數人知道，而不是被全日本熟知，我們就無法實現這個目標。由此，我們會進一步想到：無論在郊區新開多少家店鋪都無濟於事，必須在日本服飾流行的前沿——東京原宿——這樣的地方大獲成功才行。

再進一步，可能還會讓我們想到：店內光陳列進口商品是不行的，必須創立自己的品牌，所有銷售的商品必須是自己公司的產品。

而且，由於日本顧客非常注重產品質量，我們的商品必須能達到讓所有日本顧客滿意的高標準。這就要求我們在中國的合作工廠的生產水平必須達到世界最高水準。這一目標，如果僅憑我們的員工在日本向中國的工廠下達指令是不可能實現的，還必須聘請在日本纖維界工作過並擁有高超技術的人才作為技術顧問親臨現場指導；迅銷必須與中國的合作工廠構築真正的合作夥伴關係，互相配合，共同致力於技術的提高......

確立高遠的目標，以上種種想法自然就會被激發出來。接下來就是將腦海中浮現的東西付諸實踐，尋找可行的方法，並不斷努力直至成功。

2

高標準能為公司建立絕對優勢

經營者要想實現高遠的目標，在工作標準這一點上絕對不能妥協。

對於我們而言，高標準就是對自己從事的工作懷有質量意識，對「商品品質」「服務質量」以及「所有輸出端的質量」都要樹立高標準。

質量的標準是以「是否真正有益於顧客」來界定的。為什麼要注重質量的標準？因為「顧客是很挑剔的」。

顧客一旦把某樣東西拿到手，體驗過後，便有了自己的標準，從此就以這一標準對商品進行衡量；而且漸漸地不再滿足於現有標準，會去追求更高的標準。比如，現在日本百元店的商品質量非常好，但如果哪家公司以「100日元的東西，有這樣的質量就不錯了」的標準來經營，那它必將破產。

再之，如今顧客了解世界各地的信息，甚至有過親身體驗。可以說顧客比我們更了解各種信息。如果我們一年到頭只埋頭研究自己的公司、產品、服務等，而顧客卻體驗過甚至研究過世界各地的商品與服務，那麼我們隨時有可能被淘汰。

如果一家公司能夠達到顧客真正認可的高標準，那麼它將獲得絕對優勢。

所謂絕對優勢，即某家公司制定的標準已經成為顧客心中的常識，對於沒達到這個標準的其他的公司的產品，顧客可能根本無意購買。例如互聯網行業的谷歌公司、移動技術行業的蘋果公司、遊樂設施行業的迪斯尼樂園，它們都獲得了這種絕對優勢。

請記住，這樣的標準絕對不是「按自身的情況來看我們做得不錯」的標準。如果有人認為自己「做得很好」，那或許僅僅是因為他把標準定得太低。我們必須不斷追求全世界最高的品質：

我們的店鋪是世界上最整潔的嗎?

我們店鋪的購物環境是世界上最舒適的嗎？

我們的商品是世界上最具有附加價值的嗎？

我們的工廠是否有能力生產全世界質量最佳的商品？

......

這樣的高標準並非輕易能實現。很多公司往往因為無法達到這個標準，而以「失敗」告終。我認為即便如此，為之付出的努力也是值得的。

如果以50分為目標，達成目標很容易，但這樣的目標並不能帶來顧客認可的完美的結果，即使實現了又有什麼意義呢？反倒不如為自己制定一個高標準，即便無法馬上達到這個高度，但是與低標準相比，高標準更能使我們製造出高品質的商品。而且，在挑戰高標準的過程中，我們一定會有所收穫，學到很多新東西。

IBM創始人托馬斯·約翰·沃森常這樣教導他的員工：「追求完美即便遭遇失敗，也好過因以不完美為目標而收穫的成功。」

當然，這裡有一個前提條件，那就是我們必須真正直面失敗，認真思考接下來的對策，並不斷付諸實踐。只要能這樣做，那麼不斷的努力一定能夠獲得成功。我們允許這樣的失敗。

3

勇於嘗試，敢於失敗

一旦確立了高遠目標，不斷追求高標準，就意味著我們要對從未經歷的新事物發起挑戰。

而人在挑戰新事物時，往往會感到不安，甚至會產生「我真的做得好嗎」「萬一失敗了怎麼辦」等想法。一旦不安心理佔據上風，還會產生「不想把公司置於危險境地」的想法，而這種想法還會影響我們的經營方針和決策。

這種「追求穩定」的想法聽起來似乎還不錯，但最終會導致經營的失敗，因為事實的本質是「從一開始就嚮往穩定的公司是不可能獲得穩步發展的」。

社會是發展的，競爭者此起彼伏，挑剔的顧客的需求同樣也瞬息萬變，沒有哪個顧客願意把錢花在一成不變的商品上。經營者只有將變化轉變成為商機並巧妙經營，才不致於被顧客拋棄。這時，就必須不畏風險地果斷參與、挑戰應該挑戰的事。

「風險總是伴隨著機會和利潤」，這是鐵的經營法則。需要注意的是，「不畏風險」，絕不等同於「不對風險進行估測」。必須考慮到風險，冷靜、認真地思考「這麼做的話風險在哪裡？」以及「風險到底有多大？」等問題。

迅銷在1998年優衣庫原宿店開業之際，就決定完全銷售本公司生產的產品。這個決策是要停止銷售耐克、阿迪達斯等進口體育品牌商品，也就是說，公司將面臨失去這部分商品營業份額的風險，而這些商品在當時的優衣庫是頗受歡迎的。

但是，如果繼續銷售其他品牌的商品，我們的利潤幅度就會受到限制。而且為了將真正優質的服裝送到全世界，我們必須掌控商品從生產到銷售的所有環節，並創立自己的品牌。

如果繼續銷售其他公司的商品，就無法創立我們自己的品牌，這是不完全銷售本公司商品所伴隨的風險。

如果用「眼前利益」這個尺度來看，不要完全銷售本公司生產的產品比較好，因為我們勢必要捨棄原本銷量頗好的商品。

但是從「長遠利益」來看，如果新的舉措取得成功，我們將看到優衣庫品牌的服裝將穿在世界各地的人的身上，而且所有的利潤都將歸屬我們自己。

迅銷那時候選擇了冒險。現在，二十年前所希望看到的景緻已經逐漸呈現在我們眼前。

一旦選擇冒險，就必須不懈努力直至取得成功。而選擇冒險後，最不該犯的錯誤就是「冒著風險進行新的嘗試，捨棄了眼前利益，結果新嘗試半途而廢，無果而終」。

這樣一來，不僅是短期利益，為新嘗試投入的成本以及預期的未來利潤都將成為泡影。所以，一旦決定做一件事，就必須做到底。這是很重要的經營之道。

成功的公司都是一旦決定做某事便全力以赴做到底的公司。

成功前，也許會經歷多次失敗。對於經營者來說，最重要的是不向挫折低頭，不因一兩次的失敗而氣餒。

遭遇失敗後，有人會放棄，出來道歉並引咎辭職。但這都不是為失敗負責的做法。要想真正為失敗負責，就應該：

拿出不達目的誓不罷休的勁頭，不斷摸索嘗試；

意識到失敗之後，認真追究原因，從失敗中總結出經驗；

將從失敗中獲得的經驗教訓運用到今後的工作中，以取得新的成功；

......

這才是為失敗負責的做法。如果能這麼做，失敗多少次都沒有問題，因為我們一定能在失敗中獲得成長。

本文由本刊編輯根據柳井正新書《經營者養成筆記》摘編而成，機械工業出版社出版，經授權發布

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