Supercell CEO：寧可團隊走錯路，也不願犧牲公司文化

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編譯 | 遊戲陀螺 Echo

Supercell CEO Ilkka Paananen在手游領取取得的成就是令人驚嘆的。他2010年創立Supercell，這家位於芬蘭赫爾辛基的手游公司憑藉240人的「小團隊」打造了《Hay Day》、《部落衝突》、《海島奇兵》、《皇室戰爭》這些現象級級的手游及新品《Brawl Stars》。

一年前，據官方公布的數據顯示，Supercell旗下遊戲的日活躍用戶達到了1億。2017年，Supercell營收20億美元，利潤8.1億美元。這也是2016年騰訊不惜重金買下Supercell大部分股權的原因。這筆交易也讓Supercell的估值超過百億美元（102億美元）。

Paananen不認為自己是集權的CEO。他表示，他的職責就是讓員工——所有資深遊戲開發者在一個「小團隊」 或內部叫「Cells（細胞）」內工作，他們有權做決定，尤其是擁有是否砍掉遊戲項目的權利。Supercell砍掉的項目就不止12個，這些多數都是在員工覺得不符合預期或小範圍測試階段不達標的情況下砍掉的。

在GDC期間，外媒GamesBeat就Supercell公司管理模式採訪了Paananen。以下是遊戲陀螺編譯的採訪內容。

Supercell CEO Ilkka Paananen

放權管理，砍項目毫不手軟

問：你形容自己是「弱勢的CEO」。

答：是的，最無權的。我這麼說的意思是，我做的決定越少，我感覺我們的公司運轉的越好。這個核心就是團隊擁有很大的決定權。理想的情況下，他們可以全權做決定。

當然，能夠達到這樣獨立的狀態，是因為他們有高度責任感。我們對產品有非常高的標準。我們都認可我們的夢想，就是做出可以讓用戶年復一年玩的遊戲。這顯然就是非常高的要求。達不到這個要求的項目都會被砍掉。

《部落衝突》

問：我一直好奇，你們是怎麼評判遊戲亮點的？比如，一款遊戲是否會火或是否能夠長久，你們團隊可能不是最佳的評判官。似乎只有市場能夠告訴你這個答案。而其它公司的做法是發布很多遊戲看哪款能夠勝出。

答：我們有兩個方面來評判新游的表現，而這兩個方面都有決定權。首先是團隊。在研發階段，我們沒有數據，這時只有團隊能決定這個項目去留。但是等遊戲到了軟發布測試階段，我們有了數據，這時候就看遊戲表現了。

在測試之前，我們會設置目標，通常是跟留存有關的目標。我們制定目標，在團隊同意後，會告訴公司的其他成員。這是我們對自己和對公司保持誠意的方式。如果遊戲上線測試後，沒有達到這個目標，那麼遊戲就會被砍掉，如果達到這個目標，我們就發行。

一旦我們有了數據，我們憑著多年的經驗和我們從之前四款遊戲獲得數據來分析。遊戲是很難預測的。憑藉我們之前的經驗，我們能夠做到駕輕熟路。但是你說的對，沒有人能夠預測未來。預測一款遊戲火爆與否基本是不可能的，唯一的方式就是拿出來，看用戶的反饋。

問：以你對暴雪公司的了解，你們兩家公司的方式是不是挺相似的？或者你們有什麼不同嗎？他們在發布一款遊戲前也是砍掉很多項目。

答：我不敢說我很了解他們的方式。對於砍掉的或失敗的項目，我們認為，這是我們創意過程中很重要也是不可避免的一部分。如果你砍掉很多遊戲，只能說明你們的遊戲標準很高。這是好事。當然，沒人喜歡這樣，這是很傷心的事。但正如我剛所說的，這是一個必要的且不可避免的過程。

問：你們還是會慶祝（失敗）嗎？

答：是的，我們嘗試這麼做。但是從PR角度來看，有點說過頭了。但是我們確實會慶祝，但不是為了失敗這件事，而是慶祝我們從中學到的經驗。我們儘可能做我們能做的事，在這個過程中，我們會承擔風險，但沒人會害怕失敗。

問：有時，一些大廠會面臨因為標準定太高帶來的問題。EA可以把所有不能超越《Madden》的遊戲砍掉。

答：這就是其它的風險。我們也經常討論，如何看待這個事。理想的情況是，我們設置低門檻發布遊戲測試，但對於遊戲是否能夠全球發行，這個門檻應該要高的。公司失敗的一個原因就是你麻痹了自己。任何東西都不夠好，你不想發行任何東西。我們堅信一個事，我們達到最好的品質是通過我們快速學習。如果你不發行任何產品，不接觸真實玩家，你永遠學不到，那麼你永遠做不出來最好品質的產品。

不用跟騰訊討論，投團隊和人，不是投產品

《Brawl Stars》

問：在投資方面，你們也表現相當靈活，投資一些小型初創公司。

答：我喜歡Supercell文化另一個方面就是我們很享受嘗試和冒險。我相信沒有倒下的公司是因為他們敢於冒險，而失敗的公司是因為他們拒絕冒險。我們在公司內部貫穿這個理念，同時我們也鼓勵我們投資的公司也能繼承這個理念。他們沒有短期的壓力，我們鼓勵他們往大的方向去想，敢於創新，做出一些市面上不一樣的東西，要考慮長遠發展。最終，對市場最好的方式就是大家嘗試做一些還未有人做過的事情。

問：你們剛做（投資）。

答：嗯，可能也是專註的事情。感覺我們公司有太多事要做了，但現在我們很滿意我們在赫爾辛基的團隊規模。我們很幸運，擁有這些遊戲。我們如何在不擴大Supercell規模的情況下做的更大呢？我們想到了（投資）這個方法，這不是臨時起意，在我們做第一筆投資前，我們已經考慮了好多年。

問：像這些事，你們是自行決定，還是會跟騰訊討論？

答：基本都是我們自己決定。我們是獨立運營。我們投資過程中特殊的一點是這些投資決定最終是由我們自己的遊戲開發者決定。我們沒有投融資分析師，我們相信這些開發者的直覺，因為最終我們投資的是團隊和人。我們不是投資產品。

寧可團隊走錯路，也不願犧牲公司文化

Supercell砍掉的項目，發布了4款

問：那你們擴張Supercell的壓力減少了嗎？

答：就員工人數方面來說，是的。

問：（限制擴張方面）是不是挺難的？

答：當公司越成功時，你就越難保持原來的人數規模。你總會碰到這個問題。而每天你都要抗爭，不讓這個事發生。

問：（比如）招多一個美術，這就是我們所要的。

答：招多一個這個，招多一個那個，但當你發現時，這已經是一個大公司了，即使沒有幾千號員工，也有幾百號了。公司再也不是原來的公司。就是你越成功，越難做到不擴張員工規模。

另外一個我想說的是公司文化和團隊的獨立性。當事情順風順水的時，你談這個很容易，但當事情沒那麼順利時，這就比較難了。之後你就有了掌權的想法，或者是公司里有一些非常有主見的人或那些成功人士想要有更多權利。之後你會思考，哪個更重要。

我們設想一下，當團隊做一個不正確的決定時。我們是站出來糾正團隊？還是招聘外部成員改變他們的決定？對於短期來說，這或許是正確的，但如果我們這麼做，為此付出的代價就是破壞了公司文化。我們的文化不再是關於獨立的小團隊。但這個事情的另一個做法就是我們讓團隊自己做決定，最壞的情況就是他們錯了。但如果我們選擇這個方式，我們仍將保留了這個文化。

這有兩種解決方式。如果你只是考慮短期、正確的事，那麼這將會推翻團隊文化並且做有利於短期的事情。但這不是我們思考的方式，我們考慮是幾年、幾十年的事情。如果你這麼考慮，那麼團隊是否做出了正確的商業決定就變得無關緊要了，重要的是我們保持了我們的文化。

《皇室戰爭》

問：如果你推翻了團隊，那麼你們的管理方式可能跟EA的模式就沒有什麼不同了。

答：我們就是跟其它公司一樣。很難解釋Supercell和一些公司之間的不同。特別之處就是文化，這是值得我們為之奮鬥的。

問：你是怎麼考慮如何阻止員工離開Supercell這個事的？如何將這個程度降到最低？我可以想像當項目被砍掉後一些員工的反應。

答：但這就是事情的關鍵。這個事在Supercell不會發生的，因為唯一能砍掉你的項目是你自己。任何外部人員都不能做這個事。

問：那麼這种放權的方式是留住員工很好的方式嗎？

答：總而言之，Supercell必須是最佳團隊、最佳人才開發出最好遊戲的最佳公司。只要我們保證做到這一點，我有信心，我們將一直有最好的團隊。如果如上面那個例子，我們推翻了那個團隊，那麼我認為我們就不再是最佳的公司，那麼員工也會離開。

左CEO Ilkka Paananen ，右 創意總監Mikko Kodisoja

問：那麼你們有沒有剛好相反的例子，就是團隊賺了很多錢，之後想著離開？

答：我喜歡遊戲行業的地方就是很少遊戲人做遊戲是把錢放在最重要的位置。大多數人在遊戲行業是因為他們熱愛遊戲，他們喜歡做遊戲。

就我們成員而言，我想，他們喜歡他們工作的原因是他們做的遊戲和他們共事的同事。這是兩個最重要的方面。對我來說，這是在Supercell工作最好的時代，我們有最好的機會，有最多的資源，相比六年前，這實在好太多了。這是加入Supercell更好的時代。

這是兩者的結合，你想打造的遊戲和你想共事的同事，追隨著一起做出讓用戶玩上幾年的遊戲夢。你有所有的資源和人幫你實現這個夢想。我想這就是我們成員留下來的原因。

最關心社交玩法，創意第一，技術第二

問：你怎麼看待遊戲行業？你希望行業朝著什麼方向發展？

答：當然，我們很興奮。我們專註移動平台。但如果我看整個手游市場，對於蘊藏的機會，我是無比興奮的。這感覺依然像手游早期時代，我想，這就像90年代的PC時代或者類似這樣的早期時期。

如果你看東方市場，比如中國，他們發展之快，蘊藏了巨大的機會，這真的令人非常興奮。如果你看南美和印度，這些市場也在快速發展，很多用戶剛接觸智能手機。很容易通過App Store觸達到這些用戶，這是非常令人激動的。

我激動的是這些遊戲如何變得更好。我感覺，在一些方面如社交玩法，我們仍處於表層階段。至今沒有一款在中國、日本、韓國和美國同時拿到第一的手游。我相信這是完全有可能實現的。

問：更大範圍來講，你怎麼看區塊鏈、AR這些新興的領域？

答：這都是很有意思的領域，但是你會驚訝於我們對這方面技術的關注之少。我們關注更多的是創意層面，遊戲創意方面。技術一直都是排在第二位的。我們不是技術驅動型公司。我們從創意出發，之後我們看哪個技術能夠更好的實現這個創意。

當然，網速在提升，智能機性能變得更好，這讓我們做出更好的遊戲。我最感興趣的是社交相關的一切事情，那種用戶能夠一起玩的方式。所有都是基於這點出發。

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