你的認知能趕上10年前的劉強東嗎？
文 | 六姐
圖 | 網路
本文根據2011年王利芬對劉強東的採訪內容整理。
坦白講，在這個採訪中，我第一次見識到劉強東對於商業的把握和認知，對於競爭對手和未來的分析，如此深厚有功力。
So impressed，有這樣的「體驗」就是決不能看過就罷了，必須歸納和整理，更新自己的認知體系。
當把他的觀點整理出來後，以致於發現，即便是放到今天，我們當中有許多人可能也趕不上他在10年前的認知。
1
Amazon為什麼無法超越京東？亞馬遜中國未來會成為京東特別大的競爭對手嗎？你擁有的超越亞馬遜的核心能力是什麼？是對於用戶需求的把握嗎？
劉強東：Amazon會是一個持續的競爭對手，即便是再過10年他們也不會退出中國，中國的市場太大，但是我也不相信Amazon能超過京東。
未來的格局，Amazon會一直和京東競爭下去，他的母公司有大量的錢扶持它，連虧10年甚至20年都無所謂的。但是我不相信他能夠超過我們。並不是因為我們對於用戶的解讀能力能超過Amazon，這一點絕不是最核心的。
我相信Amazon也有能力把握好用戶的需求。但是我認為在執行方面，他們永遠都不會超過京東。|關鍵詞：執行
對於一個跨國公司來說，高管沒有權利決定一件事情，這樣的話談什麼執行呢！Amazon的大腦在外，胳膊在國內，你可以問問漢華，他能說想到的一切事情都能執行到位嗎？
但是京東可以做到，我們高管層一旦決定的事情，肯定能執行到位，運營層面任何投資人都沒有權利干涉我們。
2
國美蘇寧是不是加上一個互聯網就夠了？他們在線下擁有很多實體店，也就是說本身的配送體系是現成的，是這樣嗎？
劉強東：國美蘇寧過去二三十年打造的物流體系本質上是B2B的模式，加上一部分的B2C模式。他們只有大家電能從庫房直接送到消費者家裡，但是其他的比如什麼榨汁機，還是要從庫房配送到門店，再由消費者自己拿回家。所以從某種角度上來講，國美和蘇寧並不具備小件物流的B2C模式。
國美和蘇寧可以完善B2C的物流配送，但是既然要做，那麼就跟京東一樣，而且只能比京東晚，因為我們已經做了四年了。
近期蘇寧新增了55億，我們測想這新增的55億都是投資來建這個電子商務的B2C物流體系的。他們過去二三十年搭建的，為它所用的，最多只有12%，還有88%的能力都需要全新搭建，跟他過去完全不搭邊的物流模式。
國美蘇寧會成為京東競爭格局中的一環，但是他們需要時間。物流體系，絕不是有錢就立馬能夠做到的。給你一千個億讓你搭建一個覆蓋全國500個城市的物流體系，你至少需要5年的時間，你有一萬個億也需要這麼長時間。| 關鍵詞：運營實踐
因為你要招人，要培訓，要保證服務品質。招一萬個程序員過來，他們懂電子商務才能寫信息系統，要培訓程序員如何寫代碼只是一方面，另一方面你需要大量的運營實踐才能知道如何優化信息系統。你還要招聘無數的員工去培訓他們，通過實踐不斷的淘汰，篩選、然後才能留下優秀員工，這一切一切都不是有錢能夠做到的，而是需要大量的時間！
3
和京東走逆向路線的噹噹網，如何看待它的發展？噹噹網遲遲不建自己的物流體系，它背後的邏輯又是什麼呢？
劉強東：噹噹和京東可以說是殊途同歸（以下為代表朋友身份的發言）。我覺得國慶、俞渝和夫妻兩人的戰略戰術做的都非常好，只是我認為他們在物流投資稍微晚了一點，他們應該在五年前，甚至六七年前就開始投資，那個時候有且只有噹噹有資格投資物流。
他們是第一家拿到大筆的投資，兩千多萬美金拿到手，那個年代的兩千多萬美金絕對相當於現在兩個多億美金，再加上噹噹上市又拿到兩個億，非常有錢。
噹噹遲遲不建物流，甚至只是採用租用這樣一個權宜之計，一方面可能是因為國慶和俞渝夫妻兩人比較求穩，他們一直想必須要握有公司50%以上的股份，如果他大規模投資物流的話，就意味著要進一步稀釋自己的股份再拿到投資，這有悖於國慶的初衷。
另一方面，噹噹可能是想通過等待，找到一個優秀的物流合作夥伴，三年沒有，說不定五年之後會出來一家第三方快遞公司，能夠幫助噹噹把配送服務做好。
這一點是我們對於未來有不同的判斷產生的。| 關鍵詞：未來判斷
我們認為十年之內都不可有。DHL昨天宣布退出中國了，之前你看到他們做了很多電視廣告，非常吸引人。為什麼？很顯然是運營不下去，這是唯一的理由。他們認為再過10年，也沒有辦法做的像國外一樣，他們自己認為保證不了服務品質，保證不了用戶體驗。
如果像DHL、FedEx，UPS這樣的企業在國內根本存活不下去的話，到今天為止還沒有，甚至有人要撤出中國市場的話，我更不相信10年之內會出現一家。
4
今天如火如荼的凡客，你覺得他們運營上有什麼問題嗎？凡客和京東是否會形成競爭關係？凡客和京東的商業本質有何區別？
劉強東：凡客非常成功，可以說是互聯網電子商務領域中的一個奇蹟了。我個人比較擔心的是，凡客的品牌到目前還是沒有能夠讓消費者付出溢價。
也就是說，消費者在選擇一個29塊錢T恤時，一個印有凡客logo跟一個地攤貨、甚至沒有品牌的T恤，可能大家覺得無所謂。凡客到現在並沒有做出企業價值。舉個例子說，一個沒有品牌的29元T恤，打上凡客的牌子就能賣39元，那麼這10塊錢就是企業價值。
凡客是做一個品牌企業，跟京東完全不一樣，京東是一個零售平台，我們是迫不得已，一輩子要跟人打價格戰的，京東只要存在一天必須保證價格優勢，能不能給消費者創造價值，給消費者選擇的理由。
而凡客不是這樣的，凡客本質上是一個自由的品牌，就像LV一樣，消費者願意花八千買一個包，雖然所有人都知道LV的包，成本其實也就是五百塊錢，但是無數人願意花八千塊錢，這就是LV的品牌價值。凡客選擇做自有品牌的這條道路，就必須做到這一點，也許平民快時尚沒有必要像LV一樣，讓消費者付出五千甚至八千的溢價，但是讓消費者願意付出五十塊錢的溢價的能力，一定要有，這樣你的品牌才能持續發展下去。
如果你的品牌得不到溢價的話，你就沒有獲利的資格和理由。| 關鍵詞：品牌價值
另外一個方面，凡客和京東永遠都不會成為競爭對手。服裝品牌，就算是全世界最優的品牌，也沒能夠佔據市場1%的份額。
所以如果凡客能取得巨大的成功，成為中國甚至全世界第一的服裝品牌，他也只能佔到中國人服務市場1%的份額，而且都不可能到1%。服裝是一個高度個性化的行業，當辦公室有100個人，你發現有2個人穿凡客的話，第三個人不管凡客多麼好，他就不會再買了。現在很多有錢人都不願意拿LV包了，為什麼？因為背LV包的人太多了。
所以服裝服飾行業，是一個追求高度個性化的行業，是一個品牌高度分散的行業。過去一百年前有成千上萬的品牌，現在有成千上萬的品牌，一年前以後照樣有成千上萬個品牌，永遠都不可能說只有三個品牌了。
5
如何看待垂直行業的創業創新？你會不會擔心將來出現一種新的商業模式，削減京東的商業價值？小的電子商務公司還有發展空間嗎？
劉強東：垂直行業的創業創新不會做特別大，本身行業就這麼一點點。我認為特別垂直的行業，會有很大的發展空間，但是都不可能做的特別大。
電視購物也好、郵購也好、團購也好，你換一萬個樣子，消費者還是關心產品、價格、服務三個要素。| 關鍵詞：商業本質
電子商務你像沃爾瑪，他的核心體系建立起來之後，電子商務就死了嗎？沒有，再過100年也死不了，它只要自己不犯嚴重的問題，因為所有龐大的體系，絕對不是一個有錢的企業可以短時間建立起來的。
這個核心競爭力，一方面需要很多的錢，更重要的是你需要非常多非常多的時間，需要非常強的管理能力才能做到。
互聯網的模式創新，包括微博、facebook、或者後天出來一個搜索了，都是技術和模式應用驅動的，一旦說找對了路子，找到消費者核心的額需求後，能夠實現爆發性的增長。這種新型模式基本上前一兩年就決定著生死，新的模式兩年能起來就起來，否則就死掉了。微博、Facebook、groupon，甚至百度、谷歌都是這樣的。
但是回過頭來看京東，看電子商務領域，絕對不是這樣的。對於電子商務公司來說，需要十年時間才能決定你能不能生存發展下去，十年之內決不能決定你是成功還是失敗，你需要先花十年的時間，才能看出來是不是能在這個市場佔有一席之地。
是不是小的電子商務就不要做了？那倒不是。做企業，不一定說所有企業都要做的多麼大，所有企業都要去上市，所有企業都要是最好的。那小而美的企業，你可以把他賣掉嘛，賣掉也是一個成功的方式，你可以做三五年賣掉，再去過一個企業三五年再賣掉，有很多人是這麼做的。
但是如果你想做一個綜合類的，像京東噹噹Amazon這樣一個什麼都賣的龐大的電子商務公司，機會是有，只是真是少的可憐。
我們已經拿到上百億投資了，你要花上千億，老實說，世界上有幾個人願意說一千億做一個利潤這麼低的事情，真的找不到幾個人。換句話，能做的人很多，但是願意乾的人很少。因為他們繞不開物流的門檻，繞不開供應鏈、供應商的門檻，繞不開消費者售後服務的門檻，繞不開支付的門檻，而每個門檻都需要花大量的時間和精力去做的。
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