從0到1，3年65倍增長：這是我在Uber學到的三堂課

虎嗅註：Grab接手Uber的東南亞業務，這個消息想必大家都知道了。之前大家可能看過Uber增長團隊前員工寫的《用戶增長怎麼做？這是我在Uber和摩拜的實戰經驗》，而今天這篇文章雖然也是出自Uber前員工之筆，但是角度卻有所不同。這位前員工結合自己在Uber的實戰經驗，為我們分享互聯網公司該如何搭建維持業務高速增長的組織架構，相信對正在創業的各位看官也有所裨益，值得一讀。

作為新加坡本地團隊的第五號員工，在工作的第一個月，與另一個地推的負責人帶領一個十餘人的實習生團隊，分兩班倒，不分日夜地在出租司機出沒的地方——大排檔、加油站、計程車公司門口，與司機攀談，幫他們註冊。在第四個月，我負責建立了亞太地區第一個客戶服務中心，從選址、招聘、培訓、設定KPI到日常管理，招了十二個工作經驗都比我豐富的員工。這一切都是我之前未曾預想到的。

我對Uber的感激，不僅僅是因為作為初創公司的Uber在早期所賦予我的責任和信任，更是因為在一個高速增長的市場里拼搏所帶來的滿足感。在我有限的認知里，最後一個市場潛力和增長能與之匹敵的風口是共享單車，恐怕未來五年內很少會出現這樣的風口了。

比起中美印這些國家，Uber在新加坡的業務開展有很多天然劣勢。新加坡本土對汽車征高額的關稅和註冊稅，外加價格高昂的擁車證（車牌），新加坡同型號的車比國內價格至少高出3倍。這也導致了大量想要靠Uber接單的司機，因無法承擔買車的費用而止步。在2016年7月，政府出台了私人計程車駕駛執照政策，強制要求私人司機參加10個小時培訓並通過考試，大大延長了漏斗轉換周期，也間接導致流失率增加。

除卻上述種種因素，Uber新加坡的業務依然在三年間內從周訂單2萬增加到130萬，這是65倍的增長率。很多比我更專業的同事已經在各種渠道分享過Uber的運營和增長經驗了。而我今天主要討論的是一套維持高速增長的組織架構，以及這套架構可以應用在各個行業的基本規律。

這套架構，必然有三個不可缺少的要素、使命、領導力和創新機制。

使命

使命不是使命感，它在英文里叫Mission，或者說任務。

使命，其實就是一句話：

在一個增量市場里，增長就是一切；在一個存量市場里，通過提升客戶終生價值來增加收入（LTV，Life time value）。

脫離互聯網的語境，這個觀點毫不新鮮。鄧小平早就說過：「發展是硬道理，穩定壓倒一切。」這句話也能用在互聯網企業的發展上，必然要在發展和穩定的辯證中找到平衡。

一個公司做大做強，需要經歷三個周期——市場紅利期，管理紅利期以及技術紅利期，一個初創公司需要做的，就是要在各個周期內最大程度釋放紅利，繼而鞏固壟斷地位。

讓我驚詫的是，即便到了今天，出行市場的潛力依舊還在釋放，遠遠沒有飽和，在一個僅有六百萬人口的國家裡，平均每六個人中就有一個人用過我們的App。但同時，我們和對手的數據都在每周不斷增長，可見出行市場的紅利期尚未殆盡。

在追逐使命的過程中，不僅要謹慎選擇要做使命，更要明確不做什麼。而選擇不做使命往往是艱難的，因為其違反人性。

2015年初入職的時候，平台上大概有一千輛的計程車，還有數量寥寥的高檔租賃車，幾乎沒有私家車。這對剛剛殺入新市場的Uber有著顯而易見的優勢。客戶端的獲取比司機端更容易，所以在一個市場的初期階段往往是供不應求（under supply），而大量的計程車司機是現成的服務提供者，他們技能嫻熟、資質合規，只需要幫助他們註冊就可以輕鬆上路。所以初始團隊在新的市場里開疆闢土，往往會優先啟動計程車的產品線。

但是日子一久，以出租司機為主的供應端問題逐漸顯露。出租司機以沿路招車為主，其次是自己計程車公司的電話訂車，最後才是手機接單。他們或是完全不上線，或是不斷取消乘客訂單，導致接供應端體量不穩定，為了讓他們提供穩定的在線時間，我們需要不斷地補貼，成本驟增。同時計程車司機往往服務態度不佳，遭到乘客投訴，這是初期平台方和司機之間的兩難博弈，平台方若是為了追求服務質量而關閉司機賬戶，會進一步導致供應下降，乘客連車都叫不到，更不要提用戶體驗了；若是放任自流，必然導致低質量的司機影響平台口碑，乘客從而喪失信任度，甚至流失。

2015年四月，當時的運營總監，做了兩個艱難的決定，把業務重心從計程車轉向私家車，並且成立自己的租車公司。

這兩個決定，解決了三個問題。一個是供應端的穩定性和質量，如上所說，計程車司機之所以不穩定，是因為他們有更好的第二選擇（second best），平台需要大量補貼才能保證平台提供的訂單比他的第二選擇更優。而私家車主往往是退休人士，或者教育程度低不容易找工作的人士，他們一旦開始使用平台，往往是作為唯一收入渠道而全職駕車，他們的態度也更好，逐漸增加的私家車司機保證了平台服務質與量的穩步提升。

二是盈利問題，我們在計程車訂單上是不抽成的，本來留住司機已然不易，一抽成更是沒人開車了。而私家車我們則每單收取一定的服務費，平台也有了收入，並通過數據分析重新分配，調動市場效率，形成正向循環。

三是降低准入門檻。如上所講，在新加坡買車成本極高，阻礙了司機加入平台的意願和行動。通過成立自己的租車公司，打通出行產業的上游，平台以低至沒有利潤的方式租車給司機，並且以先賺錢後還錢的模式，允許司機零成本加入，大大降低了門檻。而平台則從司機訂單的服務費上賺取利潤，兩全其美。

這兩個決定雖然導致初期運營成本劇增，但是我們知道這是正確的決定。通過計算，一個私家車主的獲客成本（CPC）是出租司機的三到四倍，但是終生價值（LTV）卻是十幾倍甚至幾十倍。隨後我們的競爭者也模仿了我們的策略，但是由於先發優勢，我們比對手節省了近千萬美金。

王興曾說：

「只要你能保持高速增長，所有的問題都至少在短期內能夠被容忍，被掩蓋，或者不會爆發。可能很多問題當時是個問題，你長大十倍、百倍之後它就不是問題了，甚至不需要解決它就自然而然地消失了。

對此我深以為然。

在提升用戶終生價值上，除了增加用戶購買頻次或者單次消費價格，還可以通過細分或開拓新的業務線來實現。我們出行產品幾乎覆蓋了所有場景，包括UberPet（可以攜帶寵物）、UberAssist（幫助殘障人士搬輪椅）、UberCarSeat（自帶嬰兒座），同時新的業務線諸如UberEats（外賣），UberRush（快遞）、UberFreight（貨車）更是憑藉現有的優勢，在出行之外的多個領域為用戶提供服務。

當然，對使命的追逐是以良好價值觀為依託的，必須不以犧牲用戶體驗為前提。近來攜程的機票捆綁事件，便是為追求盈利而犧牲用戶體驗的反例。

領導力

公司文化及領導力，並不是一個虛無縹緲的概念。若是把一個組織想像成一張網，每個網上的節點就是組織里的人，而節點和節點之間的連線就是公司文化的具象。

所謂的團隊文化，既不高高在上，也不深奧。落實到每個人身上，大家對團隊最關心的三件事就是：

我是否能完全信任我的團隊

與團隊一起工作我是否開心

與團隊工作我是否能持續進步

一個合格的領導者就是要滿足團隊對以上三點的需求。Peter Thiel在《從0到1》中說到了挑選與公司文化相符合的人的重要性。初創公司資源有限、團隊較小，為了生存必須快速高效地運轉，如果大家世界觀相同，則更容易做到這一點。

在2015年下半年到2016年初，新加坡團隊經歷了一系列震蕩，最根本原因是當時空降了一位城市經理。他既對出行領域缺乏經驗，也不善管理，常常朝令夕改，導致團隊士氣低落，每個人都對自己的業務抱有懷疑，不知負責的項目是否會被叫停，難以全力投入。後來新的城市經理加入，他曾經獨自開拓了東南亞幾個新的市場，並且在公司內部人脈廣泛，經驗成熟，新加坡的團隊也隨之穩定，各個負責人也逐漸釋放潛力，將自己的部門帶向正軌。

即便經歷了內部的摩擦以及外部政策的變化，新加坡的業務在這個期間始終保持了穩步的增長。對此，我也感到好奇。如今思考，我覺得最重要的原因可能是團隊擁有高質量且團結的中高層，他們的存在以及晉陞，不僅起到了穩定人心的作用，也保證了業務發展的連續性。

我用一個簡單的模型來解釋自己的觀察：

在一個公司里，若是只有創始人一個人牛逼，而其他人都是草包，就如同三角形只在頂點上釘了一個釘子。只有創始人了解戰略的意義及目的，他雖然保證了組織頂層的一致性，但是下面的人要麼因執行力差導致戰略無法實現，要麼因理解錯誤而造成執行時的偏差。

如果換成一個完全相反的情況，組織里前線或是基層的員工能力出眾，但是高層平庸，造成的後果是基層員工缺乏支持。無論他們有多少的熱情或是多棒的點子，由於得不到上層給予的資源支持，會逐漸喪失動力。其結果是，要麼離開公司，要麼一起變得平庸。

而一個穩定的中高層管理團隊是可以使組織穩固的，他們不僅擁有一定的資源調配權利，更能通過影響基層而保證戰略自上而下的正確實施。管理者是公司文化的縮影，公司文化自上而下的傳承，即是藉由各個團隊負責人對公司價值觀的堅信，以及言行合一的實踐。

一個好的管理者應該時常問這三個問題：

我相信什麼？（公司的價值觀與個人價值觀的結合）

我表達了什麼？（我是否將公司價值觀積極傳達給團隊）

我做到了什麼？（我是否以身作則，實踐了價值觀）

在我的觀察中，一個好的領導者都具有以下七個特質：

戰略思維：一個決策者不必事無巨細，但必須高瞻遠矚。我們團隊每半年制定一次戰略，每周報告一次項目進度，戰略一旦定下，不宜隨意更改，而戰術需保持動態追蹤，根據實時反饋不斷迭代進化。

全權負責：英文叫Extreme ownership，對自己及下屬的工作完全負責。記得有一次我給城市經理的報告中，出現了一處錯誤。我當時的直屬上級對我說的第一句話是：「這是我的問題，因為我沒有明確告訴你城市經理的標準是什麼，導致了這個疏忽。」這句話至今讓我印象深刻，也體悟到領導者身兼的責任。

關心下屬：你想要什麼？我能為你做什麼？我對你的反饋是什麼？在一個初創公司，如果每個人僅僅是工作關係，那麼這對團隊文化是有害的。Peter Thiel稱他為了使團隊成員親近，甚至有意創造黑幫文化。我的前老闆喜歡每個月在自家陽台招待核心管理層吃宵夜，我的現老闆則有請團隊成員吃早餐和喝咖啡的習慣。

提供指導：這是一個push and pull的過程，老闆既需要對下屬提出高要求（push），以讓其不斷超越自我、不斷進步，也要提供指導和支持（pull），以免他因達不到期望喪失信心。在我2016年換去新的團隊時，負責車聯網產品，當時本地運營團隊里對車聯網產品知之甚少，老闆便把我派去印度和悉尼分別學習產品開發和產品實施的流程，幫助我建立領域知識。同時我也通過面對面的交流，與產品團隊建立了良好的關係，在後期解決缺陷和迭代過程中都得到了他們的大力幫助。

向上管理：只有老闆升職了，我們才能跟著升。一個好的管理者不僅擅長向下管理，更會長袖善舞，得到上級的支持。這同時也傳遞了一個重要的積極信號給團隊——你們是受到重視的。

結果導向：不必多說，與第一條暗合，好的管理者不需事必躬親，但是他要對團隊設定具體的要求標準，同時明白事物動態發展中的限制，及時調整戰術。

精力充沛：好的管理者必然自律及善於精力管理，尤其在創業團隊，更是對管理者的身心狀態有著近乎嚴苛的要求。2015年我去總部參加培訓時，曾與現任運營總監是室友，由於白天接受培訓，且美國與亞洲時間日夜顛倒，我們晚上在酒店工作到兩點左右。在培訓的五天時間裡，他每天都準時在早晨六點起床去健身房，無一例外，而且白天也不見疲態。我問他如何做到的，他回答我之前在投行時就如此作息，已經三四年了，養成習慣，不覺得有絲毫勉強。

以上是我對領導力的思考，下面說說創新機制。

創新機制

我既親歷了Uber從0到1的發展，也見證了從1到100的擴張，而創新則是驅動這套增長系統的引擎。我並非學管理出身，從自身的經驗和觀察，我認為Uber創新的土壤有著下面五個要素：

文化

Best idea wins（最佳創意勝出）是公司內部奉為圭臬的理念。扁平化的組織結構允許每個人發聲，而衡量方法也很簡單——看結果、看數據。

在每年聖誕節前夕，公司會舉辦一個內部的Workation（類似於Hackathon），公司內任何一個人都可以把自己認為重大的問題和解決方案提交給委員會，獲選後可以用一筆小的預算自行組隊，然後用七天的時間開發出一個最小可行性產品（MVP）。

我在2016年提交了一個語音交互系統的點子，讓司機可以通過語音指令控制應用，實現基本的諸如「上線」「接單」「結束行程」等動作，可以防止司機因使用應用分心而導致事故。我公司在內網上四處找人，好不容易集齊了前後端工程師和設計師，然後為了節約預算和另一個團隊跑去San Rafael的一個小別墅集中開發。每次工程師經理和工程師開會的時候，我聽著他們口中的名詞都是一臉懵逼的狀態。還好團隊每個人都很優秀，各司其職，雖然最後產品沒進決賽，也算是一次內部創新的積極嘗試。

Workation的好處是把問題擁有者變成問題解決者。很多前線的運營人員，往往對用戶的痛點有著更深的見解，而平日里他們因為不具備產品資源，所以只能用治標不治本的運營手段解決。而Workation恰恰調動起組織內每個人的積極性，並在七天時間裡對資源進行再分配，允許提出問題的人同時擁有解決問題的權利。許多卓越的產品功能，諸如Forward Dispatch，（即在司機結束行程前，並接近目的地時便派單（以往是行程結束後），大大提升了效率），便是在一年一度的workation里產生的。

自主權

Uber給予了每個人充分的自主權。在早期，有很多開拓和運營團隊的人都來自投行。相比之下，Uber未必能開出更高的工資，或者保證更穩定的未來。在和他們聊天過程中，很多人告訴我，真正吸引他們加入公司的並不是物質獎勵，而是公司給予的挑戰足夠讓他們興奮，隨之而來的是跨越不可能目標所帶來的極端滿足感。這是在等級森嚴制度古板的投行無法實現的。（還有另一個同事跟我表示是因為投行解決的問題太簡單才來Uber的，此處微笑臉）

論起腦洞和創意，大概Uber前中國的同事們最有發言權，明星司機、派對公車、一鍵呼叫直升機，各種突破天際的點子層出不窮。孕育創新的土壤是自主與信任，總部一般只會定下年度目標，比如「訂單增長」或是「司機為主」，而發揮的空間則全權交給了本地團隊，大家都可以用盡大膽的想像力和詳細的計划去把腦海中的點子付諸實踐。

分享

創新並非全部都是從0到1，當公司能夠以更小的成本、更快的速度從1到100進行擴張時，本質上也是一種管理學上的創新。在新加坡市場新政推出的前三個月，我們迅速派人去倫敦和紐約學習經驗當地團隊應對政策限制的運營經驗，從而在短短三個月內建立起了一套易擴展的流程和產品，保證了在新政推出當天，90%的司機都在合規範圍。而當馬來西亞和菲律賓市場同樣面對政府管制時，他們也派了當地團隊來新加坡學習交流。

公司內部更是有區域團隊，通過促進內部交流分享，幫助各個國家學習彼此的最佳策略（best practise），從而避免了信息阻塞而導致的閉門造車和資源浪費。

量化

在每個產品過審前，產品經理或是產品運營都需要在產品文檔里回答三個基本問題：

需要解決的問題是什麼？

問題的影響有多大？

如何衡量問題的成功標準（success metrics）？

藉此我們會衡量每個項目的重要性，從而分配開發資源並制定產品路線圖（product road map)。我們能保證始終把重要資源集中在能產生重大影響的項目上，而不會浪費在細枝末節上。

當然，隨之而來的副作用是產生的許多技術債（technician debts），由於項目不夠光鮮，而缺乏開發人員維護——這也是谷歌等大公司的通病。

勇於試錯

小步試錯，迭代快跑，這已是互聯網產品開發的標配。由於Uber全球化的運作規模，我們在新功能的測試上具備地理優勢，可以選擇在特定的城市進行測試。若反饋較好，則進一步在其他城市推廣；若出現問題或用戶反饋較差，產品團隊則會與當地運營團隊合作，與用戶進行及時溝通，並撤回新功能重新加以打磨，以免影響用戶體驗。

結語

在這一場戰爭里，即便我們做到了比對手更快更好更省，但是另有一股力量，再次證實了戰爭的意義不是打，而是勝。

不戰而屈人之兵，善之善者也。

這就是資本和政治的力量。

共享出行是個服務嚴重同質化的市場，平台提供的價值，並不僅僅是手機App，更是包含了司機提供的服務及整套出行體驗。各大平台招募的司機來來去去也只是同一幫人，乘客更是缺乏粘性，手機同時裝著幾個App，哪家更便宜更快更好，便選擇哪家。最近美團進軍網約車，更是證明了巨頭的壁壘之低，難以將攪局的競爭者阻攔在外。

縱觀全球網約車大戰，沒有一家是因為產品不合格死掉的，都是因為燒錢速度比不上融資速度，把自己拖垮的。這又是一個困局，不燒錢就沒法快速擴張，證明不了快速擴張的能力就無法繼續融資，大部分公司就死在了這青黃不接的階段。共享出行從第一天起，就是吸吮著資本的興奮劑壯大的，也不免在偃苗助長中被資本收割。

從入職到離開，一共1166天。雖然內心依然有著好戰的熱血，但是硝煙散盡，已是荒原。我能在職業生涯的初期便經歷這一場轟轟烈烈的變革，說是風口也好，說是時代紅利也罷，理想主義的背後覺得自己多少還是做了些有價值的事。同許許多多優秀的人一起並肩奮戰過，學習到那麼多，已然是幸運。大概多數人會從此相忘於江湖，不變的，是Uber留在每這些人身上的印記。

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