泛項目管理時代，項目經理如何拯救自己的價值？
大約十幾二十年前，項目經理作為一種專業人才，門檻頗高，非常稀缺。而今天，似乎任何一種行業，任何一個公司都會有項目經理的角色。有些是專職的項目經理，而有很多則是其他崗位兼職的項目經理。
隨著PMI的項目管理方法在中國的普及，項目這種工作形式被越來越廣泛地實踐著。以至於當一件事情沒法找到一個明確的角色承擔時，設立一個臨時的項目經理成為普遍的解決方案。
於是，無論你原本的角色是什麼，都隨時可能被成為一個項目經理，承擔一些需要跨部門協調溝通的工作。
去年年底，項目管理評論雜誌發布了《2017年企業項目管理現狀調查報告》，其中有一個關於項目經理所屬部門的調查。
（圖片來源：項目管理評論）
數據顯示，項目經理所屬部門為PMO或項目管理部的只佔15%，大部分項目經理都分布在一些職能部門。其中盡然還包括總裁辦這種行政類部門。
這也側面反映出我國企業的組織治理形式仍以職能型為主，真正的矩陣型模式很少。
而在職能型模式下，一旦出現跨部門溝通協調的事務，就必然會需要一名「項目經理」負責。而這位項目經理的本職工作，很可能是個行政或市場營銷人員。
工作無貴賤。
從事情本身來看，或許真的符合PMI對項目的定義。因此，安排一名項目經理來負責也順理成章。只是，在沒有任何專業訓練的前提下，突然被變成一名項目經理，無論對他本人還是項目經理的角色價值都是一個打擊。
特別是互聯網企業，由於規模的迅速擴張，內部管理普遍粗放，甚至很豪放。連職能部門本身的存在都為時尚短，自身業務還沒縷清的情況下，各種說不清道不明該誰負責的事兒層出不窮，跨部門協調工作量與日俱增，於是需要一個叫做「項目經理」的人來扛一下瞬間成為各方的共識。
於是，各種初出茅廬三四年的職場新人，擔當項目經理重任的現象便屢見不鮮了。而這在很多傳統行業是不可想像的。
這從參加PMP考試的年齡結構中也可以看出，雖然沒有找到相關的統計數據，不過我們可以從項目管理專業網站的用戶留言和回復中窺見一斑：
問：
答：
出現這種現象的原因可能還有一個。
項目管理的價值越來越受到認可的情況下，很多企業的管理者希望能用項目管理的專業方法來實現經營改善。可是項目管理的有效實現需要制度、流程、工具和人的均衡發展和協調才能實現。
而無論落實制度還是推行流程管理，都是公司整體成熟度的一種體現，換句話說，這是需要時間的。而這剛好是我們最稀缺的。於是，在客觀條件尚不成熟的情況下，想趕緊上馬的唯一方法，就是找個人，扣上項目經理的帽子，然後開干。組織成熟的事只能慢慢熬了。
可是這就造成了一個問題。對於廣大項目經理而言，他們到底是什麼角色？
你說是專業的項目管理者吧，常常不太專業。公司由於沒有對項目的績效考核機制，所以也談不上什麼過程管控，事兒幹完，各mei方tong滿lou意zi就好。如果是個協調員吧，那專業積累是什麼呢？
於是，我最近越來越發現，項目經理的痛點開始從「不知道怎麼把項目干好」到「干那麼多項目又怎麼樣呢」轉變。
很少有公司會注意到這群人的職業發展訴求。
回頭干老本行吧，已經手生了。跳槽吧，發現哪都差不多。
焦慮感油然而生了，有木有？
特別是在產品思維甚囂塵上的當下，產品經理的熱度明顯更加旺盛。
從百度指數顯示來看，從2014年下半年開始，產品經理的搜索指數直線攀升，並持續保持在項目經理指數之上兩倍的位置。
（圖片來源：百度指數）
在某些互聯網公司或以產品為驅動的企業，乾脆不再招項目經理，轉而由產品經理代替原項目經理的工作。
想來也對，普遍以小團隊作戰為特徵的敏捷開發實踐，團隊之間充分協同，也就不存在跨部門協作的痛點了，傳統意義上具有整合意義的項目經理，也演化成為了SM。
況且，為了某個產品的上線，某些互聯網公司可以做到7*24小時連軸轉，迅速完成上線，然後通過持續迭代不斷完善用戶體驗。
這時候，如果再有項目經理採用傳統的套路，立項、做計劃、大小例會、風險管控……，市場不等人，大家也著實耗不起啊。
在互聯網+的滲透率越來越高的當下，工業化時代誕生的項目管理方法，除了部分傳統行業還在使用，已經越來越無法滿足時代的要求。項目經理也逐漸從一個統領整合的角色，演變成支持協調的角色。
隨著移動互聯網的普及，微信、支付寶等應用的滲透率已經達到驚人的程度。而像微信紅包這種現象級產品，則是騰訊公司一個小團隊無意間覺得好玩弄出來的。沒有評審、沒有立項、更沒有項目經理搞過程管控。
創新是管控不出來的，所謂的創新驅動，其實需要更加寬鬆企業環境，即：鼓勵嘗試，允許犯錯。
而項目經理這個角色，則更多地被賦予了質量管控、過程監控的色彩，這是傳統質量管理理論下的必然。
為什麼會出現這種現象呢？
意料之外的場景錯位
中國社會僅用30年就走完了西方社會一兩百年的成長路徑。這一點，在二三十年前沒人能夠料到。
這意味著，存在於西方兩百年之久的工業化時代，在中國僅用了十幾二十年就完成了。2000年起，我們就進入了互聯網時代。
而以PMI為代表的西方經典項目管理理論是工業化時代的產物。從上世紀九十年代開始引入中國至今，經過各界的努力推廣，剛剛開始生根發芽，還沒等枝繁葉茂，時代就已經變了。
目前國內較早做PMP認證培訓的公司應該已經超過15年了，差不多也就是2000年前後開始做起來的。
而PMI的認證人數到現在，每年還在井噴式增長，項目經理被批量化生產出來，可剛下生產線後發現場景變了。
移動互聯網場景下，產品為王。項目經理該怎麼辦？
時代在變，項目經理的思維可能也要變。對此，我個人有兩個思路，或許可以改變現狀。
思路一：
從「知道怎麼做」到「知道為什麼做"
首先，如果我們用最粗暴的方式來切分一個公司里各角色所做的事情，基本上可以分為三類。
1. 決定要做什麼事
2. 按要求把事做成
3. 提供運營環境支持
很顯然，項目經理的角色屬於第二類。
而無論是公司戰略還是產品規劃，都屬於第一類。從公司的角度看，哪個更重要，更有價值呢？
用雷布斯的話說：不要用戰術上的勤奮，掩飾戰略上的懶惰。翻譯過來就是：做正確的事，比正確地做事更重要。
項目經理作為一個執行者，更多地是想辦法如何把事情做好，而事情本身是否有價值，那不是項目經理能考慮的。這導致項目經理是在一個封閉的黑箱里操作。
而現在，項目經理需要主動地走出這黑箱，向上游延伸自己的認知。
即便依然是做項目經理，如果能在戰略層面或產品規劃層面建立深刻的理解，至少在對外兜售項目願景從而更好地整合資源方面能更有優勢。
如何理解一個項目的初衷和意義呢？其實很簡單。
每個公司都存在於一個相對穩定的行業環境中，並試圖通過各種方法構築市場競爭優勢並確保持續領先。因此，關注你所在的行業和市場動態，有利於幫助項目經理理解自己所做項目的意義。
比如，京東去年提出無界零售的概念。基於「零售即服務」的戰略頂層設計，京東將從一體化向一體化開放轉變，成為一個「開放、賦能、共創」的平台，面向全社會開放京東作為零售基礎設施提供商的能力。
為什麼要對外賦能呢？、
我個人的理解是，因為電商行業的整體市場格局已經基本穩定，公司要想進入下一個戰略發展周期，需要找到新的驅動因素。
通過賦能，可以把存量資產轉變為增量資產，實現多贏。讓原本只為京東服務的能力，變成可以對外服務的能力。
在以上的戰略訴求下，我們做了很多事情。比如去年，我們開發了一個人才生態聯盟的網站——TELINK。
從項目經理的角度，這就是個網站開發的項目嘛。
可是這個項目的出發點，是基於京東人力資源為迎接VUKA時代和落地集團戰略而採取的主動革新，而這個網站，就是承接這個變革實現的一個平台。這麼一看意義就不同了吧？
（圖片來源：京東TELINK官網）
再比如，京東集團今年各個部門都在落地對外賦能，這一點從公開發布的新聞中便可知曉。
無論是陝西蘋果節上，京東視界提供的蘋果銷售、物流數據的實時展示；還是京東通過大數據和AI技術打造的舒膚佳精準營銷案例。從項目本身來看比造個飛機簡單多了，但是戰略層面的意義非凡。而這一層意義，是項目經理需要深刻理解的。
（圖片來源：互聯網公開信息）
以上是我提的第一個思路，從「知道怎麼做」到「知道為什麼做」轉變。
思路二：
讓不專業的變得專業
作為專職項目經理，其實除了在生產性活動中體現價值，還可以將方法輸出到非生產性崗位。
從上文的調研數據可以看出，對於很多沒有項目管理部門的公司，各個職能部門都可能有項目經理崗位或角色，而相對來說，生產性部門的項目經理會更加專業一些。比如工程部或者研發部。
而非生產性部門的工作，比如辦公室，或行政部，常常需要舉辦一個活動，或論壇等，而這些工作相對而言會更適合於傳統的項目管理方法。因此，專業的項目經理其實可以將項目管理方法經過適當剪裁後輸出到這些職能部門，幫助他們更高效、可控地完成整個活動。
比如，去年我負責組織籌辦了京東集團第七屆金項獎，對一年來的優秀項目和項目經理進行嘉獎鼓勵。
（圖片說明：評審現場照片）
整個過程都是用項目管理的方法來完成的。在資源和經驗都相對有限的情況下，僅用了往年一半的時間，便呈現了一屆高質量的評選活動。
而這種類似的活動其實每年有很多，他們都是由一些行政人員來完成的。如果引入項目管理的方法，在效率和成本上一定能有更大的優化空間，整個過程也更加可控。
當專業的項目經理向外輸出能力越來越多，價值越來越受到認可之後，其實是有機會建立一個基本的以提供培訓和指導為主要職能的PMO的。
以上是我的一點思考，僅供大家參考。有不同意見，歡迎拍磚！
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