面對不能勝任管理崗位的業務能手，HR應該如何解決呢？
案例：
我們公司是一家技術型企業，因為公司規模擴大，技術部門一分為二，原先的部門主管A由於技術出色被總經理提拔為新成立的技術二部經理。可是，觀察了一段時間之後，我們發現A的管理能力較弱，還是保留著以前技術骨幹的思維，只關注本部門的業績結果，對過程管控、團隊建設這些方面都不在意。
很多員工私下抱怨覺得現在像一個流水線上的工人，沒有以前那種部門的輕鬆氛圍。我們將這些問題反饋給總經理，總經理認為管理需要時間，而且外部招聘同行經理級的人員費用也高，讓我們人力資源部門想辦法。
面對不能勝任管理崗位的業務能手，HR應該如何解決呢？
理論上來說，高超的領導者似乎不需要掌握很強的專業能力也可以成為優秀的管理者。
請注意這裡僅僅針對「高超的領導者」，才能玩得起「空手道。」
而相對我們日常這種普羅大眾來說，想成為管理者，最起碼得具備中等偏上專業水平。
被譽為領導力開發的聖經《領導梯隊》（拉姆查蘭著）中有明確提到領導力的六個段位：
管理自我——個人貢獻者
1.管理他人——一線經理
2.管理經理人員——部門總監
3.管理職能部門——事業部副總經理
4.管理事業部——事業部總經理
5.管理業務群組——集團高管
6.管理全集團——首席執行官
由於每家公司的具體崗位要求都不一樣，但是不管具體要求有如何差異，一般來說，需要具備以下通用能力：
領導技能——培養勝任新職務所需要的新能力，提升領導力；
時間管理——重新配置時間精力資源，決定如何高效工作；
工作理念——更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點。
案例中的關鍵問題點：
背景：由於公司業務擴大規模，原先的部門主管A，由於技術出色被總經理提拔為新成立的技術二部經理。
原因：但是一段時間內發現，A只關注本部門的業績結果，對過程管控、團隊建設這些方面都不在意。
問題：很多員工私下抱怨覺得現在像一個流水線上的工人，沒有以前那種部門的輕鬆氛圍。
反饋：
總經理認為
1.管理需要時間，
2.而且外部招聘同行經理級的人員費用也高，
3.讓人力資源部門想辦法。
這時候，已經可以提煉出表面問題點——「很多員工私下抱怨覺得現在像一個流水線的工人，沒有以前那種部門的輕鬆氛圍。」
表面原因：A只關注本部門的業績結果，對過程管控、團隊建設這些方面不在意。
問題原因：A沒有表現出領導技能（沒有表現出並不等於不具備，下面原因有詳細分析）。
從案例中分析得出，A缺乏的不是時間管理和工作理念。同時，他關注結果的是部門的業績結果，而不是個人的，這恰恰說明，A具備了一個有效管理者的核心工作理念——結果導向！
但是，由於只關注業績結果，而不在意過程管控和團隊建設，所以使得雖然工作可能很高效，也有產出；但是員工的工作缺乏挑戰性或者員工被控制的太死板，才導致員工覺得自己像流水線的工人，沒有輕鬆的氛圍！
因此，問題細化為以下幾種可能的原因：
1.A完全不知道原來管理團隊，還需要去關注過程式控制制和團隊建設，屬於意識認知問題——知不知！
2.公司的崗位職責裡面並沒有明確要求出過程式控制制和團隊建設需要部門經理去做，A覺得這種事情該是HR部門的人去搞搞氛圍之類的，不該他來做，屬於職責明確問題——該不該！
3.A知道需要過程式控制制和團隊建設，但是礙於其他一些因素，或者利益關係，或者個人的管理風格，他揣著明白裝糊塗，故意不去這樣做，屬於動機問題——想不想！
4.就算A知道了，該去做，也想去做，但是悲劇的是A沒有掌握過程式控制制和團隊建設的技能，或許他也想嘗試，但是卻發現自己不會做,但是又礙於面子，不好說出來，所以乾脆就不做了，屬於能力問題——會不會！
針對以上4種可能的原因，解決問題的對策分別是：
知不知——這是最簡單的意識形態，可以通過體驗式培訓和日常工作的痛點去引導A主管，讓他真正能自己意識到，原來他關注的業績問題是和過程管控以及團隊建設息息相關的！切忌生硬的去說教A，能做幹部的都不傻，人永遠只關注自己覺得重要的地方！
該不該——這是職責標準明確問題，可以直接在崗位說明書里明確對應的過程式控制制和團隊建設的行為標準，作為制度明確要求，並組織簡單的培訓！
會不會——這是能力問題，需要結合公司實際情況，對A進行領導技能方面的管理能力培訓學習，並設置好和工作相關的激勵，反饋。由HR去尋找資源協助A成長！
所以，解決問題的思路是，先明確關鍵問題點，再找到關鍵問題原因分析，再利用手中的職權，分別去解決知不知，該不該，想不想和會不會的問題！
當然還有一種極端的情況是，A的特質就是不具備領導力，那麼就要做兩手準備，從現有的人中間再選拔有潛力、有動力，且符合公司和部門文化要求的員工快速培養了。
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