移動向華為學什麼？
上周參加公司培訓，收穫很大，其中一天是學習華為的管理者角色認知研討課程，由於3天的課程要1天完成，我們沒有進行實質上的研討，主要是學習華為公司的經營思路和管理方法。華為一整套嚴密的管理邏輯讓我印象深刻，總結起來三句話：用制度引導人心，用結構提高效率，用市場協調資源。
華為特別重視員工思想的管理，把管理的重心放在人心上。關於心態，老師上來就用一個比喻「雷」了我們一下，華為要求員工多點打工意識，少點主人翁意識。我工作十多年，一直認為更強的主人翁意識對公司是好事，公司也是這麼倡導的，為什麼華為要反過來？
打工意識強調的市場行為，立足於交換，它的邏輯是付出才有回報，否則就只能走人，對員工的要求是職業化；主人翁意識強調的是歸屬，立足於情感，它的邏輯是有公司的利益才有個人的利益，對員工的要求是負責任。舉了個很生動的例子，兩口子吵架，沒人刷碗了；保姆從來不會因為不開心就不刷碗。原因就在於一個是主人翁，不負責任也沒關係；一個是打工仔，不幹活就沒有錢。
華為強調打工意識就是為了能夠通過市場來協調資源。這麼做還有一個好處在後面會談到，就是每個人都是打工仔，讓層級低的人安排層級高的人幹活變得可行了。如果是主人翁，等級觀念必然較強，咱們不可能讓爸爸聽兒子的，或者今天是兒子，明天是爸爸。而這是華為項目管理制度能夠推進的前提。
華為公司的做法適應華為公司，不一定適合移動公司，但是這種管理邏輯能幫助我們反思自身的管理問題。根據老師講的內容和我自身的理解，我整理了四張圖，談得不對的歡迎批評指正。
圖一
01戰略邏輯
講戰略前，老師安排了2個小組分別制定省人力部總經理的本年度戰略，2個小組分別制定九江公司總經理的本年度戰略。大家都非常積極的思考、發言、總結，花了15分鐘，依然沒有滿意的共識。研討結束後，老師提了三個問題：為什麼要這麼長時間？為什麼寫得不一樣？為什麼沒有組織能力建設的內容？這裡老師考察的不是我們制定戰略的能力，而是引發我們對戰略，特別是戰略執行的思考。
三個問題背後的邏輯：，3月底的時間，這些戰略都出來了，我們應該知道，如果知道就不用15分鐘；就算不清楚，也應該能夠快速的找到，這樣就不會寫得不一樣；最後一點我覺得最關鍵，我們關注目標，但是不關注如何實現目標，組織能力是組織實現戰略目標的依託，它也是戰略的一部分。反思日常工作，我們更關注目標的達成，關注結果，對過程則有所忽視。對過程的忽視，其實是我們對能力建設的忽視，對實現目標的方法缺乏思考。
華為的戰略是通過自上而下和自下而上兩種方式共同產生的，一旦確定，每個部門都要依據整體戰略進行本部門的戰略分解，每個人至少要知道上一級的戰略是什麼，而且要判斷是否可執行，是否可達到，下一級的戰略必須能確保上一級的戰略達成，落實到最後就是每個人的目標都清晰了，然後再以這個目標來評定績效。這個分解過程確保了戰略的可落地，同時也讓公司每個人都在為整體戰略而努力。這與移動的方式理論上類似，但是具體執行中還是有一些差異，移動的員工對公司戰略的不敏感說明戰略落地過程中還有提高的空間。
02組織邏輯
圖二
021流程
華為的組織邏輯是從流程開始的，其他組織原則也都是為流程服務的。華為主要包括三種流程：客戶流程、業務流程、支撐流程。其中最重要的是三大客戶流程，這三個流程每個流轉一遍就能夠給公司帶來收入；業務流程都是被這三大流程進行調用的，用於支撐這三大流程能夠更好的完成；支撐流程是為整個公司提供後勤保障的，比如訂機票或酒店等。
有了流程，才有角色和崗位。這和一般先有角色和崗位，再有流程的邏輯恰好相反。崗位對應的是薪酬，重要性不言而喻。對每個公司而言，要根據流程再造來重新梳理崗位是非常困難的，這種變革無疑要動很多人的乳酪，所以老師說組織變革是非常不容易的，華為走過來了，讓我們敬佩。
華為的流程有什麼特點呢？最大的特點就是80%以上的正常流程不需要審核，只有特殊的需求才需要審核。據老師說，這是華為兩大非物質激勵之一。我非常認同，這樣幹活無疑順暢很多，心情自然愉快。那為什麼華為的流程能做到這一點呢？
華為的流程是先執行下去，關注的是做完了沒有，因為只有做完才能收到錢。等流程執行完了，再通過績效評定的方式對完成質量進行後評估。移動的流程是每個關鍵環節都要審核，關注的是做好了沒有，審核通過標誌著做好了，所以流程執行完了就認為質量達標了，忽略了後評估，也忽略了結果應用。
我們分別舉一個華為的案例和移動的案例。
華為案例：
研發和測試流程。一開始華為的產品測試很嚴格，導致研發的產品難以通過測試環節，延誤產品交付。為了交付產品，研發的工程師要請測試的工程師吃飯，引發內耗。為什麼測試環節這麼嚴格？IBM提供了解決方案：測試只負責找問題，沒有找到問題說明測試未盡職，但是否解決問題由研發自行判斷，這相當於把權力從測試調整到研發，測試的審核節點改成了支撐節點，責任也隨之變化。研發扛起了責任，測試從管控變成了支撐，流程自然就順暢了。這裡體現了用結構提高效率的邏輯。
這樣設計流程有兩個前提假設：首先是承擔責任的人可以信任，相信研發會控制好產品質量或可以確保產品達到客戶的要求；其次是完成流程比每個流程都完美更重要。
為什麼這兩個前提能成立，也必須成立？首先流程後面有績效評定，如果研發不負責，損失的是自己的利益；其次流程不完成，就沒有收入，損失的是大家的利益。
移動案例：
基站開通流程。基站交維前要通過驗收，目的是審核質量是否達到交維條件。建設相當於研發，維護相當於測試。和華為一開始一樣，維護對質量的審核是非常嚴格的，導致驗收慢。這中間有很多因素在影響，但核心的還是移動沒有華為的兩個前提假設。我們有另外兩個假設：首先是不能輕信承擔責任的人，不相信建設會管理好工程質量；其次是每個流程都很完美比完成流程更重要。
為什麼會有這兩個假設？最關鍵的就是沒有質量後評估，建設的績效和質量沒關係。在移動的流程中，維護的驗收實質上就是質量審核，屬於管控節點，通過驗收責任就轉移給維護了，不通過驗收建設沒責任。這個結果導致建設對質量沒有迫切感，驗收能通過就通過，通不過就再來一次，驗收一次通過率低；維護則總想拖著不驗，怕幫建設「擦屁股」。第二個則是建設和維護都只關心自己的責任，並不關心全局，我只需要確保我這個環節不出問題，因為全局的利益不屬於任何人。所以經常發生，過程很完美，結果很受傷。
管理重在人心，不同的邏輯產生不同的「人心」。以上兩種流程設計的理念關鍵的差異在於如何理解審核這個環節的作用。
審核人的責任邊界在哪裡？
審核人和主辦人的責任關係是什麼？
華為的正常流程不審核的原因，實際上就是認為審核人沒責任，既然沒責任那就不用審核，責任由主辦人承擔；移動的流程則認為審核有責任進行管控，審核通過再出問題，審核人就有責任了。審核壓力這麼大，誰敢輕易通過審核？流程經常堵在這裡就很正常了。
華為強調的是結果，通過事後評估倒逼事中的質量；移動強調的是過程，通過事中管控（預防）期待結果的美好。華為的思維是「底線思維」，完成流程是底線，獲得收入是底線；移動的思維是「責任思維」，流程的每次流轉都是一次責任的移交。
移動應該學習華為的流程設計的這個理念，依照這個理念重新梳理我們的流程。這個變革不大，影響的利益不多，但一定會有效果，讓真正能負責人的人承擔起責任。這也許能讓流程變得順暢，不用總催，從而解放管理者與員工的時間。不但是內部流程，包括對供應商的管理流程，都應該強調後評估的倒逼作用。制度引導人心，這樣做一定比現在好。
022組織結構
戰略管理領域的奠基者之一艾爾弗雷德·D·錢德勒在《戰略與結構》一書中特彆強調了戰略與組織結構的緊密關係。華為管理最大的優勢就是戰略落地能力，IBM為其設計的組織結構是關鍵條件。華為的流程牛，也得益於支撐它的組織結構，沒有適合的組織結構，流程跑不順暢。
華為的組織結構分為縱向和橫向，縱向是職能部門，橫向是項目。如果沒有橫向的項目，對於華為這種體量的公司，管理至少需要八個層級，部門會非常龐大，跨部門的溝通會非常困難。通過項目把不同職能部門的人拉到一個團隊，不但壓扁了組織層級，縮短了溝通的路徑，提高了溝通效率；更重要的是改變了權力的歸屬。
權力變了，人心就跟著變了！
職能部門是資源中心，靠把人「賣」給項目來獲取收入。項目是業務中心，為客戶服務產生收入，需要「採購」職能部門的人來完成項目，這個採購權非常重要！因為這個權力，項目成了出錢的「老闆」，職能部門順理成章就從管控轉變為服務，成為了「炮火」。這個結構讓用市場協調資源成為可能。
這個組織結構解決了部門牆的問題。職能部門的員工大多數都在項目上工作，周邊都是其他部門的同事，大家組成一個跨部門的團隊，都歸項目管理。大家關注的都是項目的利益，部門的利益自然就被弱化了，部門牆也就沒有了。
這個組織結構讓「以客戶為中心」不在成為一個口號。通過項目的組建，把後台的各個部門與客戶聯繫起來了；通過項目的考核，把員工的利益與為客戶服務的質量聯繫起來了。為客戶服務好了，項目就賺錢了，員工獎金就多了。如果沒有這個組織結構，這樣的利益分配機制，說再多遍的以客戶為中心，也產生不了華為的文化。
以上兩點都體現了用制度引導人心。
這個組織結構解決了資源的柔性化問題。華為項目多，人員需求變動大，今天歐洲有項目，明天非洲有項目，每個項目都很容易出現今天人多了，明天人少了的情況。通過資源中心從中協調，利用市場機制，讓全球資源共享，不但解決了人員需求波動的問題，而且可以少招人，這在本質上是降低了人工成本。
這個組織結構解決了員工成長的問題。每個員工都有了兩個領導，一個是部門的，一個是項目的。部門領導為了讓員工「更好賣」，就必須關注員工的能力發展，這是長期利益；項目領導更關注現場的成果，相對不重視員工的成長，這是短期利益。員工的長期和短期利益都有人管，讓公司長期和短期利益就有了著力點。對於只有一個領導的組織結構，領導更多的是關注當下。移動員工能力的提升不如華為，不能說沒有這方面的原因。
華為的組織結構適合華為，移動的組織結構適合移動嗎？成為數字化創新的全球領先運營商，移動需要什麼樣的組織結構？什麼樣的組織結構能讓移動擁有華為一樣的客戶意識？我們好像還沒有找到。
附：組織結構內涵——組織結構無論是正式的還是非正式的，都有兩個方面：第一，各個不同管理機構和主管們之間的權力和溝通路線；第二，通過這些權力和溝通路線流轉的信息和數據。
023角色和崗位：
根據流程的需要，華為引入了角色，角色的組合形成了崗位。薪酬由崗位決定，崗位必須與能力匹配。華為按照現有流程再有崗位，確保每個人都處於流程中，不產生閑人。
在實際經營中，如果高崗位員工不足的時候，可以用低崗位人員頂上，拿低崗位的錢，試用後能夠勝任，再拿高崗位的錢；當低崗位的人不夠的時候，可以用高崗位的人頂上，拿低崗位的錢。完全按照以崗定薪的原則，這點能夠實現的前提是崗位是標準的。這讓同等崗位的人之間建立了競爭機制，只有更優秀的才不至於被安排去干低崗位的工作。這是市場邏輯起作用。
在移動，也有類似的制度安排，但執行的難度較大。首先是崗位的設置不來自流程，也沒有角色的概念，導致崗位的職責看上去非常清晰，但實際上相同崗位乾的工作可能差異很大，干相同工作的員工崗位也可能差異很大。這就弱化了以崗定薪的作用。移動員工不是打工思維，用市場機制調節崗位心理上很難接受。
03激勵邏輯
031能力：
華為把員工的能力分為三個方面：知識、經驗、成果。也可以理解為會什麼，干過什麼，乾的怎麼樣。一般的能力評估更多的是考量知識層面，華為把經驗和成果列入，本質上就是一種信用機制，員工必須幹得好才算有能力。有了這種評價標準，其流程才能如流程板塊中提到的，華為的流程可以在過程中不考慮每個環節的質量，因為員工會因為自己的良好信用和績效，把自己負責的環節做好。
華為員工的能力與崗位強相關，所以要提升崗位，必先提升能力。而能力關注的是實踐能力，這又回到了項目，又讓員工非常注重自己在項目上的表現。一環扣一環，都是為了引導員工把項目做好。這體現的是制度引導人心。
032激勵：
圖三
華為把人分為四種，分別對應圖三中的四個象限，不同的員工採用不同的激勵方法。
第一象限的人，每個公司每個部門都喜歡，公司要做的工作就是把他放在合適的位置。要把一個員工放在正確的位置就必須協調好老部門、新部門和員工自身三個方面的利益。一般的方法很難協調，方法不好很容易產生挖牆腳、穿小鞋等內耗。華為則通過資源池的方式很好的解決了這一點。假設有兩個部門A和B，一個員工甲要從A調到B。
華為的方法是：
總體原則是尊重員工本人的意願，給部門AB的領導和員工甲都有選擇權，部門A的領導可以選擇同意或者拒絕，同意自然皆大歡喜；不同意則甲有權選擇進入資源池；當然也有權選擇留下；如果甲選擇進入資源池，部門B的領導有權選擇把甲從資源池中撈出來，也可以選擇不撈，當然不撈的話甲就杯具了。
這個方法讓部門A的領導要慎重思考是否同意，因為除了部門B的領導處於挖牆腳的動機，甲去部門B實際上是板上釘釘，是否有必要因此得罪同事。。同時這種機制也讓每個部門的領導都要讓自己的管理模式從權力型向領導力型轉變，這也是一種激勵。
這個方法給了甲權力，但也是對甲的一個考驗，進入資源池是有風險的，而且會有經濟上的損失，所以甲一定是慎重考慮，自己要調到B部門，也相信B部門會把他從資源池撈出來。
這個方法體現的是制度引導人心，的確高明。
附：華為在資源池的員工，每天必須培訓，培訓必須交錢，而且不便宜，所以在資源池中的員工壓力是比較大的。
第二象限的人，關鍵是讓其有意願。華為認為，意願問題比能力問題更需要解決，因為擁有高水平的人才才能讓公司有競爭力。最影響華為人意願的因素是工作地點和薪酬，沒有意願的本質是需求沒有得到滿足，華為出台了很多政策來滿足這些需求。
家人可以「隨軍」，包吃包住，每年三張往返機票必須使用，「隨軍」每月有1萬左右的額外補貼。
超級豪華的食堂，想吃就吃，吃到你爽得不想回家。
去艱苦的地方，去危險的地方，單獨給高額補貼。
這個方法體現的是制度引導人心。
移動沒有那麼複雜的意願問題，所以在激發意願方面考慮略顯單薄，主要還是圍繞績效，工會有職工小家，較少特別針對某類意願不足的員工採取激勵措施。
第三象限的人，大家都不喜歡，辦法很簡單，想辦法末位淘汰。移動派遣制員工已經有淘汰機制了，合同制的還沒有出台。
第四象限的人，關鍵不是讓其有能力，而是讓其有崗位，什麼能力對應什麼崗位。對於能力不足的人，華為主張降低崗位使用，方法就是進入資源池等人來撈，雙向選擇。這也是一種激勵方式，用市場的方式來衡量一個人的價值。現在移動也在開展這個工作，但是阻力很大，員工在思想上轉不過來，這種做法也一定程度的讓年輕員工對自己的未來產生了不必要的恐懼。華為員工離開華為，很容易再找到工作；移動員工離開移動，還能很容易找到工作嗎？
其他激勵措施：
對於換了崗位的人，能力要從1級開始升，激勵員工干一行愛一行。
自願成為奮鬥者，放棄休假和加班工資，不是奮鬥者不能分股票。
033績效：
圖四
績效評定方法：
績效是激勵最核心的部分。華為的績效評定看起來很複雜，但思路很簡單。員工在每個項目上承擔過的工作都要有考核，員工參與的所有任務都需要由相關任務的主導人來評定，在一個項目上的績效結果就是所有任務的評定結果加權得到，年度的結果則是全年所有項目的結果加權，最終由權重最大且超過40%權重的項目評定其年度績效結果。所有的績效結果都來自目標達成的評價。
每個項目的不同員工，並不是所有人隸屬於項目經理，組織上定位是平等的，項目經理只有部分決策權，更多的決策者是任務主導人。任務主導人一般是相關領域在項目上的能力最強者，比如無線的任務由網優工程師主導，線路的任務由傳輸工程師主導。每個員工只要主導任務，就擁有考核權，據老師說，這是華為公司兩大非物質激勵另外一條。這體現了對專業能力的尊重，理工男就喜歡這個。
華為的績效組成相對複雜一些，涉及很多跨部門跨項目的評價結果的綜合，需要通過IT手段來幫助實現。績效等級採用強制分布，比如優秀比例為10%，但這個強制比例不在部門，而是在員工所待時間最長，權重最大的項目。
績效結果的運用：
華為的績效結果會運用於能力的等級評定中，在前面有提到，乾的如何主要看績效，這對員工的升遷非常重要。
績效結果直接影響年度獎金係數，最好的獎金係數是2.5，最差是0.5，相差5倍，按華為正常獎金係數為8個月工資計算，最多是20個月，最少4個月，相差16個月，績效好乾1年相對績效差干2年。按2萬元一個月計算，相當於多出32萬。這對員工的激勵作用可想而知。這也是華為市場邏輯和打工邏輯的體現。
績效對人心的影響：
對員工而言，最重要的年度績效由誰來評並不是一開始就明確的，甚至年度績效和哪些人對比也是不明確的。
第一個不明確使得部門利益弱化了，項目利益強化了。年度績效不在部門評定，部門的利益自然就變得不那麼重要；過程結果都在項目上，項目的利益自然就更重要。這種價值判斷也是客戶意識的基礎。
第二個不明確使得績效競爭只能把焦點放在自己身上。就如圖四的例子，一個部門的優秀比例可以大幅突破10%的限制，這讓個人努力變得更加重要。績效的結果不是同專業競爭，而是跨專業競爭，解決了同行相輕的問題。
對管理者而言，解決了績效強制分布導致一系列問題。比如部分員工能力很強，長期佔據前10%，其他員工放棄努力；員工相互拆台，打壓同伴獲得好績效；同事遇到困難，作壁上觀。以上種種內部競爭導致的以鄰為壑問題都得到了大幅改善，管理者可以將員工的注意力引向「做大蛋糕」的正途，搶別的部門的優秀比例。
移動的績效組成相對簡單，以部門為單元分配績效比例，員工績效結果全部來自本部門上級的評定，不需要IT手段支撐，甚至不需要考核目標。為了產生共同利益，制度設計上會讓部門業績對績效比例產生小幅的變化，但不能改變內部競爭的格局，而且它還有一個副作用，強化了部門利益的存在感。
從華為的經驗看，績效評價要把員工引向為客戶服務，員工的利益就必須來自為客戶服務。華為找到了自己的方法，所以成功了，移動的方法能不能這樣？
針對部門：弱化部門利益，部門之間關鍵是協同關係，不是競爭關係。重點考察流程的執行情況，部門員工為客戶服務的情況。明確標準評定績效，部門之間最好不要績效競爭。
針對員工：員工的利益要來自為客戶服務，不能做到全部，也要做到儘可能多，或者鼓勵員工加入，這些員工的績效不由部門最終評定，全量對標評定。讓客戶經理、網格經理、區域經理為客戶流程源頭，一級服務一級，一級考核一級。
04總結
學習華為的管理，絕不可能照搬照抄，關鍵是學習華為管理的系統性思維，每個制度設計都是為了強化核心理念，引導人心的變化，樹立「正確的」價值觀，從而改變員工的行為，最終體現在公司戰略的達成。
組織結構和流程是華為所有管理的基礎，所有的方法依託於這個基礎，要變革就一定要想清楚：我們的戰略需要什麼樣的組織結構？組織結構不變，利益就很難發生改變。
在集中化背景下，更多的資源在集中，職能部門人員在膨脹，影響力在上升；基層人員編製在收緊，影響力在下降。如果不弱化部門利益，就很難提高客戶意識。集中化如果沒有客戶意識作為後盾，後果是令人擔憂的。我們必須把戰略和組織能力匹配起來，戰略才能落地。為此我們需要合適的組織結構，客戶化的流程，合理的崗位薪酬體系和績效評估方式。
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