從「新」開始，卓多姿釋放新零售信號

市場的動態是千變萬化的，競爭也是極其殘酷，誰把握了先機，誰就有可能成為贏家。 2016年，馬雲提出新零售的概念給線上與線下一個無界限的風向標，「純電商時代很快會結束，未來的10年、20年，將沒有電子商務這一說，只有新零售。」自此拉開了各大品牌「電商+實體零售」的新的市場大戰，幾乎所有品牌商們都在艱難地尋找著打破線上與線下界線的銷售壁壘，可借鑒的成功例子並不多。而一直佔據少淑女裝細分領域前三甲的品牌——卓多姿一直在默默探索轉型之路，經過兩年的調整積累，現已蓄勢待發。

轉型的關鍵一步：基因改造

卓多姿不懼變化，事實上，在卓多姿成長史上，不是在轉型，就是在轉型的路上。創辦人吳肖玲相信，時代變化太快，「沉睡」在過往的成功上，危機隨時爆發，一個品牌要基業長青，必須不斷地革自己的命。

卓多姿的幾次轉型探索之路可以從1992年起追溯，經歷過從加工批發商到品牌店的蛻變，也歷經電商時代品牌線上線下並行發展的涅槃之路，創始人吳肖玲近30年來培養了敏銳的市場洞察力，基本在每次行業轉型之際恰到好處的把握先機，帶領公司步步為贏。吳總搭建的優質產品和龐大網路，把卓多姿成功的推向了國內少淑女裝前三甲。

2015年，依然是電商發展的高峰期，但創始人吳總已敏銳意識到服裝零售業即將變天，兩年多對新零售的探索與研究，吳總又看到了新的轉型「曙光」：新零售是基於人工智慧技術與大資料庫的結合，做到線上、線下、物流、數據、供應鏈的資源整合，這對於既有二十幾年傳統門店經營根基，又歷經多年電商大戰的卓多姿來說，無疑是非常有優勢的。彼時，卓多姿已擁有遍布全國的線下門店2000餘家，忠實的加盟商和消費者為卓多姿的大資料庫累積了最寶貴的原始財富；各級供應鏈及物流已十分成熟。

就在卓多姿的業務巔峰期，吳總已經意識到危機就在身邊，雖然卓多姿營銷網路已經全面滲透至全國二三線市場，建立高度的品牌知名度，同時也埋下很多「地雷」。品牌發展到一定階段，吳總發現舊有模式越來越限制品牌的進一步發展。弊端逐步呈現，從品牌商到終端消費者，中間環節過長，導致終端銷售價格競爭力弱化，並且消費者的信息割裂，品牌商對消費者感知的缺失，直接導致效率低下，消費者的忠誠度降低。線上與線下的深度融合也變成了紙上談兵……為了品牌的未來，2017年，吳總不得不發起了一場「硬仗」——發展直營和聯營，掌控終端，服務消費者。表面看來，這是一場血雨腥風的硬仗，會導致全國的銷售渠道急速萎縮，收入銳減。實際上，吳總準備在下一盤更大的棋。

卓多姿多年形成適應線下發展的基因需要突變，創始人吳總拋開了「渠道為王」「跑馬圈地」的舊有模式，提出了「五新」公司概念來改造企業基因：新產品、新內涵、新體驗、新傳播、新運營，經營核心是以消費者為中心，隨時捕捉全面全域信息感知消費需求，完成供需評估與即時互動，主動營銷激發消費者潛在的消費需求，提供給消費者全渠道全天候無縫融合的消費體驗及服務。這種新模式，給卓多姿再次帶來生命的怒放。

基因突變之一：快速反應的供應鏈體系

線下講究的是忠誠度，體驗感，這需要時間的累積沉澱，精耕細作，而線上講究的是「唯快不破」，快速上架，快速銷售，快速收集後台數據反推整個銷售流程……一快一慢的節奏如何協調？如何打通？是卓多姿首要解決的難題。

「供應鏈都是合作了幾十年的老朋友，他們也期待變革，適應和轉變不是問題，原料採購與新款上架的速度我們是可以在7-15天內響應完成。我們的設計與全球大牌同步，期貨抓主題、抓系列、快時尚補新顏色、新版型、新元素，所以設計師團隊的管理是卓多姿的核心問題。」創始人吳總坦言道。

吳總創造性地建立「圓桌會議」的制度，高效地整合了企業設計及生產多部門同步辦公、快速決策。「一天定案，一周工作」是卓多姿的工作常態，吳總帶領設計師每周審版、定面料，卓多姿的設計師們通過會員資料庫、物流體系，可以精準地知道卓多姿的消費群體對款式的喜好，從而對商品從設計到終端進行合理調配，所以從設計圖稿到制樣打版，面料到工廠同時進行，減少前期工作步驟，備好面料，生產單件流，24小時出成品，快速的製作成衣和店鋪上架，平均每周就會有新產品到店銷售。同時為了實現商品的快速流轉，卓多姿對供應鏈的配送環節進行適時改變，在物流方面採用航母流沙標準模式，建立中央倉+航母組合調撥體系。加盟商可快速補款、追單，產品可在2周之內到達店鋪。

在吳總不斷努力改革下，供應鏈體系由複雜向簡單轉變，供應鏈前端更加柔性靈活，數據化管理為實現庫存最優化乃至「零庫存」提供精細的決策支持，於是整個供應鏈體系整體運營速度的反應有了質的飛躍。

基因突變之二：整合線上線下大數據

掌控了更多終端後，最大的一個優勢之一就是卓多姿可以直接和消費者對話，可以深度運營用戶，增加用戶對品牌的忠誠度。並且建立線上與線下「各盡所長，深度融合「的良性商業生態。「傳統零售的人、貨、場在物理空間和時間維度上得到最大的延展，消費者不受區域、時段、店面的限制，商品不受內容形式、種類和數量的限制，消費者體驗和商品交付形式不受物理形態制約。「創始人吳總對新零售計劃的線上線下一體化十分的自信。

為了適應變革，卓多姿未來的設計出品方向基本都會從大數據出發，卓多姿更喜歡什麼樣的款式，什麼樣的顏色，區域的差異在哪裡，用戶的畫像是怎樣，這些都可以通過線上線下的大數據整合得到了最佳的答案。

這些後台數據正是卓多姿設計師快速增加款式的試新率和成功率的數據來源，能看出某些區域的某款產品熱銷，針對性的滿足消費者多樣化需求。後台則及時進行產品調配，快速解決庫存的問題。每個季節對設計師的考核也是以市場營業額的大數據為依據，以此篩選優秀設計師。

另外，卓多姿的大數據為會員體系的搭建也提供了支撐，卓多姿根據銷售額、銷售區域去對會員進行分級管理，眾多的線下門店則發揮體驗，服務的功能。可以來聽取關於美的分享，線下門店為會員們不僅提供更好的體驗，也提供閨蜜間社交活動的舒適場景。同時卓多姿基於大數據的雲導購系統也給每一位會員提供了創業渠道，一些很忠實的用戶通過卓多姿核心雲導購系統成為分銷商。

從吸引用戶-運營用戶-提升粘性-產生數據-分析應用-更好服務-更大粘性，卓多姿的大數據運營形成了正向循環購物體驗，可以第一時間獲得用戶反饋的第一手資料，從而做出最快速的市場回應，讓產品與用戶的對話不再有隔閡。新零售的技術壁壘已經攻關，卓多姿還需要獨特的經營管理模式，才能真正的區別於同行，贏得更多用戶的認可和信任。

基因突變之三：智能新零售催生合伙人計劃

在卓多姿整個智能新零售計劃里，吳總並沒有循規蹈矩的按照市場教科書來行，除了技術的變革，她還創立了智能化的管理和營銷模式，並在其中融入了唯才是用的狼性文化和為他人創造財富的分享經濟理念，形成了具有卓多姿基因的兩個合伙人計劃：店長合伙人、城市合伙人。

在創始人眼中，員工是最大的財富，而有才有野心的員工更是吳總的心頭好，「不管是誰，只要有能力有自信成為一個優秀的店長都可以直接入股，參與分紅。讓每一位店長以老闆的心態去經營自己的事業。」有著卓多姿基因的店長合伙人計劃應運而生。

對過往的加盟商，卓多姿推出了最大化回饋投資者的第二個計劃——城市合伙人。「傳統模式的加盟已經淘汰了，加盟商自身管理水平參差不齊，品牌維護意識不強，零售技術欠缺等問題，都會制約卓多姿的終端競爭力。」

在新的城市合伙人計劃中，投資者只需要承擔線下門店成本和人工成本，卓多姿全盤負責產品投入與管理。這在很大程度上減輕了傳統加盟商的壓力；同時品牌化管理門店，改善了因投資者管理不善而使門店營業額參差不齊的現象；線上線下價格的統一，不會造成實體門店會員的流失。

卓多姿的合伙人計劃真正做到了最大化的讓利，吳總說，「卓多姿的店長合伙人計劃推出後，公司對於人才者設立了金燕子孵化工程，培養的店長上崗試運營，店長們把卓多姿的事業當成自己的事業，店鋪利潤大幅提升。卓多姿城市合伙人的投資者只需要每個月來收錢即可，卓多姿一些有野心的店長在成長之後，也自然的轉變為我們的城市合伙人。在卓多姿人才和好的加盟商都無鬚髮愁，我重視人才，他們也喜歡我，信任我，我相信這是一個大家共贏的平台。」

「在新零售商業生態的背景下，無論怎樣變革，我們都將回歸零售的本質，企業利潤將主要來自於商品和服務的增值，儘可能為消費者提供差異化的滿足個體需求和用戶體驗的商品及服務，這樣企業才可以走得更遠更穩」。吳總堅定地說。

相信2018年將是卓多姿向智能新零售轉型突破的一年，更是吳總提出「歸零·重生」年。

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