為什麼有這麼多酒店群？

3月底，隨著上海浦東三甲港綠地酒店群的開業，上海浦東新區的酒店市場增加了1,500間客房的供給量——這是繼2017年下半年上海虹橋綠地酒店群開業為虹橋商業圈新增838間客房後，綠地集團在上海的另一大型酒店綜合體。

這不禁讓我們產生了一個思考：為什麼還是酒店群？回顧所經手的案例，我想原因可能是隨著政策對於土地開發的自持要求，在除了做公寓這一選擇外，做一個品牌以上的酒店群也許將是開發商另一穩健的選擇。今天的文章我們不深究做酒店群的原因，分析一下酒店群與單體酒店的差異，將為消費者帶來哪些不一樣的感受。

在國內，有很多酒店群開發的案例，比如開頭提到的虹橋綠地酒店群。作為綠地國際酒店管理集團的旗艦店，項目坐落於距離虹橋國家會展中心僅步行5分鐘的區域, 配有鉑瑞Primus、鉑驪The QUBE兩家酒店和鉑瑞公寓Primus Apartment一個公寓品牌。

還有安徽合肥的萬達雅高酒店群，由鉑爾曼Pullman、諾富特Novotel、美居Mercure三個品牌組成，共1,570間房。

西安的人民大廈雅高酒店群由索菲特傳奇Sofitel Legend、索菲特Sofitel、豪華美居Grand Mercure、美居Mecure四個品牌組成。

列舉完圖片，我們從這幾個酒店案例著手，分析下其中的差異。

一

品牌多少差異

顧名思義，酒店群包含的酒店品牌多了，至少是2個品牌以上，其將提供客人更多的選擇，可以享受更多的公共設施和服務。如虹橋綠地酒店群，如果客人希望享受個性奢華酒店服務，可以選擇優雅、富有活力的商務奢華品牌鉑瑞；如果是年輕商旅，則可選擇房間色調明亮、更時尚、現代風設計感更明顯的鉑驪酒店；小長住則可以選擇房型更加寬敞、配有高品質廚衛電器的愜意舒適的鉑瑞公寓。

鉑驪走廊及客房

鉑瑞公寓書吧、客房、健身房及餐廳

二

設施設備布局帶來的顧客體驗不同

設施設備布局將會更加主導共用性。在很多單體酒店，特別是超高端和奢華酒店多會配有健身房、游泳池、水療、商務中心等設施。這些被稱作小型部門的使用率和產生的效益有限，但為了客戶的體驗和星級評定又不得不配備齊全。而對於綜合體酒店來說，為了避免目標客群的衝突，通常將超高端、高端和中端酒店及公寓產品之間兩者或三者進行組合。很多情況下，多個酒店的客人可共用酒店群中某一酒店小型部門的設施。水療和游泳池等只需配備於超高端或高端品牌的一家酒店即可。其利用率提高，並將使得在單體酒店未含有小型部門體驗的品牌酒店顧客有一個更好的享受，產品的競爭優勢毋庸置疑被提升了。當然有些特殊尊貴的部門、設施如行政樓層只能供獨有一家的顧客享受。

其次，酒店後勤區域，如員工通道、員工餐廳、布草間、洗衣房等區域將會最大化共用，從而減少各酒店分攤的後勤面積，讓經營面積增加，如增加客房或公區，使收益最大化。

另外，會議設施也將為大面積共用空間。只在一家酒店設計大宴會廳，或集中會議設施在中心位置做會議中心，將為未來集中銷售做鋪墊，同時提高坪效。由於共用會議設施，在酒店建築設計時將會考慮做成1,000平米甚至更大的大宴會廳和更多的多功能廳以滿足未來會議的需要。這樣做的結果則是會議設施競爭力將優於市場競爭對手。同時，酒店群意味著更大的房量，如果在旅遊或會獎市場佔主導的城市或地區，酒店群將會以靈活的收益管理策略和銷售策略鎖定更廣的目標客戶群體，且在銷售上可以靈活處理各會獎團的不同酒店檔次、服務和預算的需求。

如虹橋綠地酒店群1,200平方米無柱大宴會廳設於鉑瑞酒店的2樓，鉑驪酒店只設計278平方米的多功能廳和4個69-150平方米的會議廳。西安人民大廈酒店將主要會議設施集中在索菲特國際會議中心，包含1,000平方米無柱大宴會廳和11個各類型多功能廳。在西安會獎季，各類大會將集中在會議中心舉行，參會客人將分別入住在各個品牌酒店，由於西安人民大廈酒店群是在同一庭院中，為會議組織者和客人帶來更多的便利。

西安索菲特宴會廳

虹橋綠地項目宴會廳

三

不同的管理模式及顧客體驗

從管理模式上說，酒店群與單體酒店相比，單房人力成本被降低。特別是行政委員會、人力資源部、收益管理、市場銷售部、財務部、安全部、工程部為多家酒店統一管理。酒店群在上述部門的人員預算並非各個單體酒店人員預算的疊加，酒店群的各個酒店在部門總監及以上為同一團隊，可以更好地平衡各酒店的運營和管理，根據需要安排部門人員的工作。例如：酒店群中某家酒店入住率忽高情況下，房務總監可以根據各酒店的狀況抽調人員對入住率高的酒店進行支援，而不需如同單體酒店一樣尋找外幫工來解決燃眉之急。

酒店群銷售部為「大銷售部」，同一團隊可以賣不同酒店的房間和產品。雖然團隊將比中等體量的單家酒店多，但絕對也只在1.2到1.5倍之間，甚至有可能人數相等。

同一管理團隊，也在顧客體驗上更加有益。如果客人處於某個特殊紀念日入住酒店，在其他的中端酒店體驗不到的客房服務或入住體驗，在酒店群內的中端酒店，一般都能夠有不亞於單體高端酒店的入住體驗。究其原因，是因為同一管理團隊將會帶著高端甚至奢華酒店品牌的客服思維來處理大部分的客人體驗相關的事情，也就是我們平時說的服務思維慣性。

同時，對於工作在酒店群的員工，個人職業發展也有更大的空間，不但可以學習不同等級酒店產品及服務知識，且酒店群各酒店間內部試崗比較容易，個人晉陞的優勢也是顯而易見的。俗話說用熟不用生，即使是中端酒店的前台員工，由於酒店群各酒店部門經理為同一人，只要工作做得好，調入超高端酒店繼續職業生涯也是很常見的事情。

四

財務處理的不同

酒店群的財務體系不同於單體酒店，酒店群財務是數家單體酒店或經營單位財務數據的組合，在經營業務和財務分析上各家酒店分別進行獨立核算，再按實際情況根據法人主體進行數個單體酒店的報表合併和經營分析。但是，酒店群酒店在會計核算上，會充分考慮公共費用的合理分攤（如：不可分割的能耗、IT設備費、總機費用、網路等，很多酒店群是按照房間數的比例分攤），以及各個酒店間往來生意的結賬核算（如：若酒店B共用酒店A全日餐廳，則酒店B將需從房費收益中調撥食品成本予酒店A）。盡量精確執行會計的配比性原則，以公平反應各個單體酒店的經營成果。

五

酒店開發的SWOT分析

這部分我們採用SWOT方式列舉說明酒店群的特點。

優勢（Strength）：

1. 體量大，容易成為標誌性綜合體。

2. 同一酒店集團管理多家酒店將最小化業主與酒店集團的溝通成本。

3. 由於小型部門、後勤等設施設備的共用，開發成本將相對多個獨立單體酒店降低。

4. 多品牌開發將更有益於獲取各市場客群，使開業運營後獲得更好的生意。

5.資產退出時可能獲得更高溢價。

劣勢（Weakness）：

1. 開發的品牌技術服務費、專業費用將會比同一體量單體酒店高。

2. 交通動線更複雜。

3. 採購清單相對單體酒店更複雜，開業成本一定程度上比單體酒店更難控制。

4. 酒店群體量大，基本自持，單獨從酒店群看，回收期長，資金壓力大。

威脅（Threat）：

1. 酒店產品競爭加劇，酒店群開發體量大，基本自持，對於行業競爭或創新產品的競爭難以迅速應對。

2. 如果遇到大市場環境的消極影響，酒店群的負擔將更重，對業主的凈利潤的負面影響加劇。

機會（Opportunity）:

1. 酒店群更容易輔助周邊地塊的繁榮。而繁榮的配套又為酒店群聚集客源提供新的機會。

2. 酒店群作為標誌性，乃旗艦店性質的代表作，為開發商自營酒店品牌帶來更大的品牌效應，為自營品牌的委託管理之路形成積極影響。

3. 開發商將藉助酒店集團的多品牌合作為整體開發項目打造正面積極的宣傳效果，使項目可售物業更好溢價或更暢銷。

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