如何應對採購領域最可怕的「死循環」？

最近研究一個投產10餘年的設備製造企業：十年間，產品種類從3種增加至8種，產品型號從20個增加到300餘個，採購物料種類大類多達20餘種，物料料號從最初的600個增加到4000多個，年度採購金額從3000萬美金增加到8000萬美金，與此同時，直接物料的供應商數量卻從最初的60家增加到300餘家，而這些供應商，要麼是獨家供應商，要麼一個物料有七八家供應商……

4000多個物料料號有很多是重複對應一個物料的，有些供應商是一兩年才交一次貨的，每個採購至少負責3-4個commodity大類，每個月都會有至少兩款新型號的產品被開發，每個採購平均每年要involve進去的新項目超過5個，而很多型號的產品年銷售額不超過10萬美金，這種情況對於只有區區六七個人的採購部門來說，一直都是懸在每個人頭頂的劍，相信每一個做過採購的人都可以一眼看出其中的問題：

1、供應商數量龐大，每個採購平均負責五十多家供應商。即使是每周拜訪一家供應商，也需要一年的時間才能把所負責的供應商拜訪完。實際情況也是如此，由於每年都會有新產品開發計劃，採購不可能有足夠的時間拜訪供應商，更別提對供應商的管理了，一兩年下來，還有幾十家供應商僅僅限於電話和郵件溝通。

2、供應商對該企業的平均銷售額逐年降低。除去十餘年的匯率變化，該企業的採購額增加一倍，而供應商數量增加五倍，平均每個供應商每年對該企業的銷售額降低了60%，這種情況下，供應商的積極性逐年降低，供應商的管理難度逐年增加。

3、採購員的工作量和工作負擔增加，但效率降低。採購要面對太多的供應商和內部流程、文件性的任務，低價值工作量增加，工作壓力和工作負擔增加，採購的工作成就感越來越低，也造成採購部員工離職率一直居高不下。

造成這種情況的原因有很多，但主要有以下幾個：

1、每一任採購經理都會對供應商進行洗牌。但每一個採購經理的任期都沒超過三年，所以供應商洗牌沒完全結束，下一輪洗牌就又開始了，每一輪洗牌，現有供應商都會有新的備選供應商，這是導致供應商數量增加的主要原因。

2、設計、研發、工程、質量等部門推薦供應商。每開發一款新產品，都會有新的供應商被推薦進來，研發人員會推薦他們認為最適合他們開發的新產品的供應商，採購在供應商選擇的問題上一直處於低話語權的狀態。

3、供應商開發和採購流程不完善。採購在供應商開發的過程中只起到了搜集潛在供應商信息、建立商業關係的作用，企業管理層憑個人喜好決定某一個新物料開發幾家供應商，而採購流程就成了一張廢紙。

相信有很多企業也存在上述這樣的情況：供應商群體龐大，但缺少核心供應商；採購天天很忙，卻一直在做低效率低價值的工作；採購戰略僅僅停留在概念上，採購流程隨管理層心情變化而變化；採購對供應商的管理越來越難；整個採購情況的改善也越來越艱巨……

於是就形成了一個在採購領域最可怕的死循環：開發新產品——無合適的供應商——開發新供應商——無規模採購優勢——淪為非戰略供應商——開發新供應商……

供應鏈毫無疑問已經成為製造和流通企業的核心，而供應鏈的優化首先要從最前端的採購和供應商管理開始。供應商的整合對採購來說是一件非常有挑戰性和非常有難度的工作，其中涉及到模具的回收、供應商庫存清算、物料轉移樣件確認、小批量樣件確認、新報價評估等一系列的工作，而且很多供應商由於涉及到各方面的利益，真可謂是牽一髮而動全身。

在這種情況下，如果想要成功地整合供應商，必須達到以下條件：

【1】企業高層意識到戰略採購的重要性，並將採購提高到戰略的高度，支持供應商整合。

【2】採購團隊有強烈的內部整合意願，面臨這種惡性循環的情況，要麼選擇拍屁股走人，要麼忍氣吞聲混日子，要麼有人牽頭對現狀進行徹底地改善。

【3】需要研發、工程、設計等其他部門的配合。很多產品、零件的高度重合，需要涉及圖紙等文件的變更，甚至需要新的設計思路，開發出通用型的零部件取代多個料號。

【4】需要銷售和市場團隊的認同。當一個企業並不具有太大競爭力的產品銷售出現問題時，很多銷售會希望增加新產品完善產品序列，而當多種型號的產品充斥市場的時候，核心產品往往也失去了競爭力。蘋果iPad的成功和漢王電紙書的近百款產品對比就可以發現其中的問題。

下一步就是針對某一個commodity，確定1-2家核心供應商，1-2家輔助供應商，從其他供應商處轉移模具等，接來下就正常走樣品驗證流程就可以了。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！