集團化辦園： 不靠輸血靠造血

近年來，隨著百姓對學前教育重視程度的提高和「全面二孩」政策落地的疊加效應，社會對優質教育資源的需求更為迫切。為此，一些地方教育主管部門嘗試以名園、重點園為龍頭，擴大園所規模，這種集團化辦園方式成為一種解決社會供需矛盾的有效手段。

但是集團的牌子掛起來了，內部的各個分園真的糅合在一起了嗎？筆者觀察到，一些集團園所之間的交集和聯繫非常少，更談不上教育質量的互幫互助。多數集團化辦園是派少數幹部負責管理或者數名骨幹教師負責幼兒園業務管理工作和大型活動組織，但是對教育均衡發展沒有實質性措施，更沒有行之有效的運營機制。這是徒有虛名的集團化，無辦園之實。那麼集團園如何有效地管理才能讓名聲不打折、質量不下滑呢？

精心孕育實現一脈相承

一個優秀的集團一定是從一所優質的幼兒園開始的。如何複製優秀，將一個優秀轉化成多個優秀，是集團化辦園的核心目標。

作為母體的這所好幼兒園必定擁有四個核心要素，即優秀的園所文化、優秀的園長、優秀的教師隊伍和優質的管理。由一變二的過程是孕育的過程，只有精心的孕育才能做到保質保量。所以在孕育之初，我們要牢牢把握住三個方面：

文化浸潤、初心同一。園所文化作為一種特殊的價值觀念，能夠塑造人的行為模式，喚醒全體教職員工的精神內驅力。文化的認同需要無痕浸潤，環境彰顯文化、活動體驗文化、園長帶領文化，在具體言行中傳遞文化。當文化融入教師和團隊血脈之時，無論走到哪裡，都能夠凸顯文化同源、初心同一。

在集團發展過程中，選好負責集團分園的負責人至關重要。這個人可以將園所母體中的優秀元素帶到分園中，並使其落地生根。通過慧眼識人、園內培育、實踐鍛煉、跟進指導，逐步提升分園管理者的能力。

優秀的園所管理，其中的「管」一定是用制度和規則約束人，用道德感化人，用精神激勵人，用效果振奮人，使團隊共同為園所的目標和計劃而努力。所謂的「理」，一是理解，會換位思考，從被管理者的角度出發去解決問題，使管理和被管理者之間的關係更和諧、更融洽；二是整理，整理思路，確保「管」的科學性。

筆者認為，作為園長，管理主要是管人，管人心，管思想；管理團隊，凝聚人心，塑造人性。有了這些人文方面的積累，相信在集團的整個運行中，會少走很多彎路，並且在工作各方面都會有質的飛躍。在集團中這些管理方式要在園長、中層、教職工幾個層級中層層深入，才能使集團職工達成共識，達到和諧，為園所教育質量提升而努力。

托舉助力實現重構再生

一所分園從誕生到成熟，如何能夠做到高起點、快成長呢？除了擁有相同的文化根脈、優秀的主管領導、科學的管理經驗外，母體的托舉助力是實現優質發展的核心。

制度與資源是雙重保障。完善的制度、豐富的資源是一個集團的長期積澱，這些是幼兒園順利運行的基本保障。制度與資源的共享，能夠使分園快速步入運行軌道，集團發展的經驗成果，將主要精力投入到特色辦園、課程研究等核心工作中，實現了高起點，也體現了集團化辦園的優勢。

人才支持是持久動力。集團化模式不一，有一園再建多園形式，也有「手拉手」互助幫扶形式，還有兼并合作形式等，無論哪一種形式，都需要人才的支撐，園所的發展人是核心。集團擴大了，要讓每所園的優秀人才比例不下降，關鍵是加快教師培養速度。

師資共享，幹部輪崗。優質師資定期流動，發揮骨幹教師輻射帶動作用。同時業務幹部定期輪崗管理，輪崗的過程中不僅了解每園的資源優勢，還能以不同角度發現同一園所的優勢及問題，實現了集團整體發展大家看、規劃一起研、策略共同定，人人參與、共同進步。

集中智慧，團隊共贏。集結集團內部所有智慧和精英，形成培訓中心、特色社團。例如：「後備幹部培訓中心」「骨幹教師研修團」「青年教師學習班」「個性需要講師團」，每個團隊都有一個種子培養基地。普通教師在優秀團隊的引領下，在個性化的研學過程中，在集團內部開放的平台下迅速成長。集團的生命力單純地靠「輸血」是難以維繫的，「造血」機制的建立才會讓集團生機勃發。

上下互動，共榮互通。集團化最容易出現的問題就是管理層面集團化，但是教師層面「茫然化」，最能捕捉信息的基層教師對集團觀念和發展不知所云，那麼就需要實現基層團隊的集團化。例如，「每周管理例會」我們最初只有中層幹部參加，後來發現這樣的參與面容易產生「斷層」，上面的理念傳遞不下去，下面的意見也傳遞不上來。如今，這樣的例會所有基層骨幹全部參加，都有與總園長面對面交流的機會，例會上不講成績，只擺問題。園長隨時走進各個園所，與一線教師互動溝通。扁平化管理貴在管理層與基層的無縫交流，基層能夠準確把握各階段的發展理念，管理層能夠及時了解來自一線的實踐反饋。在集團內部搭設一條「無障礙通道」，是集團園所共榮的有效途徑。

創新實現個性發展和而不同

對於集團化，我們不能簡單地「複製粘貼」。在衛生保健、後勤管理、服務水平、家園共育、教育質量等考核標準上集團化可以做到一致，保證教育質量，滿足家長所需。基於長遠發展考慮，百家爭鳴才是教育應該有的狀態，教育創新是集團發展的引擎。因此，集團管理者在考慮「同質」的同時，也要關注「差別化」，每個園所應立足教師需要、園所周邊資源實際情況，在園本課程研究和園所特色形成、教師個性化服務方面進行深入研究，實現園所個性發展。集團之間要秉承和而不同的態度，優勢互補，合作共贏。

我園在集團化過程中，考慮園所所處位置不同，便鼓勵各園術有專攻，地處小區內部園所以家園共育為研究特色，民族園因為成立的特殊性從民族體育入手實現課程飛躍等。園所之間交換經驗、共享資源，尋找自己的園所特點、自身亮點，做到園園有獨特之處、人人有優勢自信。集團內部互相出謀劃策、取長補短，真正形成了學習型、研究型、成長型互助團隊。

總之，集團化辦園是大勢所趨，也是民生所需，但是要在實施過程中，立足教育教學提高，真正促進所處地區幼兒的發展，這就需要教育集團以質量為紐帶，發揮名園的管理優勢和資源特色，通過師資重組、管理輸出、人才培養等多項措施，優化資源配置，讓名園實至名歸。

《中國教育報》2018年04月08日第2版

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